一个尝试利用危机转型的案例

设计公司已经苦苦支撑了两年，持续的时间超过了2013、2014年的那次危机，不少公司的现金流危如累卵，而且也看不到改善的迹象，能否撑到下半年很难说。

更重要的是，市场逆转了，从增量转为存量，甚至是缩量。去年的2月17日和3月3日，我分别发表了两篇文章《从增量市场到存量市场，设计公司的底层规则在发生哪些变化？》、《被利润中心搞砸的“连接”——从增量市场到存量市场，设计公司的底层规则在发生哪些变化？（续）》，指出设计公司必须完成两个转型——从项目思维升级到产品思维、从利润中心转变为成本中心，才有机会活下去，并迎来春天。

遗憾的是，大多数公司在惯性思维的支配下，仍然在原来的路径上、用原来的做法“勤奋”地挣扎着，陷入内卷的泥潭。也有人本能地问我一句：陈老师，有转型成功的案例吗？

我直接指导的设计公司，几年前，在市场形势好的时候就已经开始了上述两个转型，所以这两年虽也受影响，但仍有前景。现在才考虑转型，虽然难度大了很多，但还有较大的成功机会。如果按照二八原则，危机的幸存者有20%，现在行动还来得及。

今天给大家介绍一个转型案例，所谓“青山座座皆巍峨，壮心上下勇求索”（因不便透露企业详细信息，故关键信息用代号表示）。

A公司是10年前在B城（某一线城市）创业的一家设计公司，老板（下文简称A总）是设计师出身，80后。在前几年的房地产高周转模式下，A公司快速增长，最高峰时团队规模达到三位数，并在经济热点城市设了分公司。

A公司以往的管理模式与同行类似，有若干个业务单元——设计所或分公司，所长或分公司总经理是小老板，独立核算、自负盈亏，即ADU管理理论所说的“利润中心”。这种模式迎合了增量时代（尤其是高周转模式）的市场需求，公司规模增长得很快，但只是摊大饼而已，没有质的提高。比如，有一个高难度的项目，需要调集全公司的专业精英组成项目团队去攻坚，A公司的利润中心模式就无能为力了。即便A总亲自挂帅，也不能轻易调动所长们的兵。套用欧洲封建时代的一句话：我的附庸的附庸不是我的附庸。

不过，那些年大家没想那么远，干活、挣钱、分钱，项目很多，忙得不亦乐乎，皆大欢喜。

但是，高周转的戛然而止和疫情管控使好日子结束了。去年传统的主业不好，A总在外地搞了点副业，开了一间B2C的店（具体是什么生意就不透露了），但生意也一般，赚不到钱。下一步该咋办？

前几年，A总就意识到利润中心的问题。但在那种火爆的行情下，想把公司转型为成本中心，很难得到大家的支持。高周转的终结促使A总下决心转型，需要琢磨的是合适的时机。

2022年，ADU的网课上线，其中一个重点内容就是讲解“成本中心”和“利润中心”模式的差异，以及对公司发展的作用。A总第一时间购买了这门网课，公司骨干一起学习。随后在达成一定共识的基础上，对公司的管理架构进行调整，把公司整体从“利润中心”逐步调整为“成本中心”。

显然，转型的关键是小老板们。A公司的小老板们有两种，一种所长之类的，独立核算自负盈亏，和公司谈好一个产值分成比例即可；还有一种是分公司总经理之类的，工资、奖金再加年底的分公司分红，虽然不是自负盈亏，但总经理的收入只和自己的一亩三分地有关。

A总在这个时候做转型，算是正当其时。行业和公司的经营困境使大家都在反思管理上的问题，即使具体想法不同，但都认为需要转变。老板用合伙人的方式整合公司股权，能力突出的所长们也类似处理，以获得大家的认可、支持。有些犹豫不决的，看看外面形势不好，先暂且留下。当然，有个别小老板不认可A公司的转型，选择离开。现在，A公司在现行市场环境下，更新团队血液，发挥团队作战能力，重新起航。

A总给我讲了转型中的几个有意思的故事，这里说两个：

原来的某分公司总经理现在是某业务线的总经理，需要管理内部指定业务线的人员和业务。有一次他出差到某二线城市，发现一位年轻设计师的工作能力和业绩很好，于是奖励他到一线城市参观学习，并在当地办公室工作一两周，和同事们交流、研讨,了解更高水准的项目。显然，这种措施对年轻设计师的成长很有帮助，在成本中心管理模式下才有可能。

更有意思的是，成本中心模式使A公司在产品上有了意外突破。近期，A公司有机会接下一个有潜力的EPC项目。A总盘算了一下，必须抽调各团队的精兵强将才能拿下这个项目。这要搁在以前，只能放弃，而现在完全可行。于是，水到渠成，一举成功！

不仅如此，这个项目引发了一条产品线。最近，A公司又签下了多个同类型的EPC项目。按照ADU的理论，这些项目是典型的设计EPC项目，总额不高，但技术复杂度、综合性高，毛利率高。

转型不是一蹴而就的。方向对了，开了个好头，后续还有很多工作要做。在我看来，后续的要点有两个：

一是业务上的项目级思维要升级到产品思维。上面提到了的A公司EPC产品是好事，但也是偶发事件，公司还没有形成研发——市场——销售——运营的产品闭环，还停留在过去的销售——运营的项目循环。成本中心对应的是产品思维，利润中心对应的是项目思维。如果只完成了从利润中心到成本中心的转型，业务还停留在项目级思维，时间一长，这种错位会造成员工摸鱼、管理成本高企、利润率下降等问题。这些问题貌似是成本中心的问题，实则是错位造成的问题。

二是管理能力的提升。从利润中心到成本中心，对各级管理者的管理意识和能力有更高的要求，公司也要提供更多的管理手段和信息支持。比如运营数据，利润中心时，公司的运营数据很简单，最重要的是到账收入，小老板们再上报合同、产值就可以了。至于支出、利润，小老板们自己算自己的帐。到了成本中心，运营数据的精细化管理程度和开放度都要大幅度提高，工时记录、项目成本、产工比等等数据，要对项目经理、产品线经理、总监们发布。这套系统不论称之为ERP，或者信息管理平台，该设计公司需要开始考虑了。

微信朋友圈里有人给我留言，摘录两条：

“在今后比较长的时间内，行业下行看不到底线，没有最差，只有更差。”

“专业分出高下，公司分出好坏，不完全是坏事。”

那么，谁会是那20%幸存者，行业下行中的好公司？

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