有关华润医疗的讨论从未间断。近期，华润医疗进行高管层调整，可以说，原「凤凰系」高管的悉数离开，是华润医疗这七年看似进展顺利，却并未带来太多亮点的聚焦点；而清一色华润系高管的走马上任，将如何致力于进一步完善提升华润医疗的品牌形象、优化产品体系、渠道建设、提高资源利用率，相信还会悬念再起。
在笔者看来，高管层调整并非总裁辞任「个人原因」寥寥四字这么简单，也不是华润医疗的「后知后觉」。更多折射出的是华润医疗收并购医院赛道，出于「业绩疲软」原因所带来营收水平的焦虑。
究其原因，还是华润医疗原本对收并购医院赛道业务布局之深欠考量，现在饱受固有的业务模式之累。也就是说，华润医疗的「自救」迫在眉睫，「换帅」只是其中的一步，且二者的使命与目标并不划等号。
当下值得关注的，已不是总裁辞任，更关键的则是新委任的总裁，在既定方向、路线内，如何把自己不再定位于陪跑上，而是怎么样抓住下一步机会，致力于把收并购医院这个赛道业务做优做强，实实在在重塑出华润医疗真实的产业生态。至少在业绩量突破方面或许有惊喜，从而借此调动一下业界的好奇心，缩小业内人士对华润医疗认知期待存在较大的差距。
这提醒新任总裁，如果还是以固有的结构化思路，去碰撞医疗性事实，产能不饱和仍欲扩张，最终难免力不从心又相对保守。
显而易见，总裁辞任是在决策力方面，确实也难以再挑起华润医疗的「复兴」重担了。
华润医疗引以为豪的行业动作，是曾收并购全国上百家医院。作为业务模式最大亮点，以万变不离其宗的扩张之路，乐于「以大博小」视为辉煌的玩法，业绩量至今不见起色。
这只能说，靠收并购医院规模来实现业务价值绩效领先，本身就是一个伪命题，也很难有惊喜。高管层决策的重要因素，是要真正彰显出华润医疗对医疗服务体系的补充意义，塑造品牌形象，贴上「央企赋能」标签，并非一直的悬而未决。
究其原因，源于华润医疗现有运营管理模式的约束、综合能力的薄弱、自有品牌打造的「滞后」以及医生团队资源供应链优势存在发挥堵点，新委任的总裁是否可以消化这些堵点？事实上想要短期内得偿所愿，不可谓不难。
左脚陷于收并购右脚困于运营管理「规模不经济」的扩张，实现不了业绩体量的起飞。华润医疗走向战略转型面临的挑战何在？
一是在收并购医院赛道，运营策略更多地偏向市场营销反馈，而缺少医疗服务生态构建正向的战略性思考，在看准收并购医院方向这个能力上，还没有摸索出一条技术与产品平衡的商业价值法则，难以具有脚踏实地做好投后管理医院的初衷。
二是在打造品牌体系、运营管理能力上，存在底层逻辑设计不清晰的短板，最重要的是业务产业链完整度不足，致使医疗服务履约效率、发展进度都基本不达预期。
左脚陷于收并购，右脚困于运营管理。这种思维下，华润医疗只能是个劳苦功高的攀比者，却无法做成一个业务价值创新的开拓者。
若能在公立医院短期内不会大幅增加资源来竞争的业务赛道上重点发力，将有限的医疗资源均衡配置在优势业务上，夯实医疗服务体系「补充医疗」角色这个底座，华润医疗方才能具备长期稳定高速成长的基础。
决定一家收并购医院能过几年好日子，还是坐几年冷板凳，往往就是一些关键时间节点的关键决策。
纵观华润医疗近七年的发展情况，收并购医院的赛道的确可以少走一些弯路。但整体高性价比的策略，并未有较大改观。
现如今华润医疗拟逾36亿人民币收购辽宁华润健康集团、深圳华润健康及江能标的集团各自的资产和业务。这种亦步亦趋，在聚焦远景战略、更多着眼于医院文化和社会责任战略思考等方面，明显低估了未来长远发展需要精耕细作的难度，也高估了自己的实战能力。
用更加好看的财报数据，来向市场和业内证明其业务价值模式和品牌价值。如果不侧重扩张，而是选择精耕细作最大化挖掘收并购医院的业务价值收益空间，推动发展方式向收益稳定转型，加快建设落后的运营管理发展体系，可能更容易得到业界的认可。
若能在「过时」的运营管理目标基础上，以更少的试错、更保守的策略，也是一种创新。这也意味着，一方面华润医疗凭借自身央企的背景及品牌影响力，之所以没有把正向循环走完成为了桎梏，更多原因都源自于高管层内部存在着隐形的认知隔阂，仍未考虑清楚目前运营的百家医院，到底想给行业和需求用户带来什么样的价值？究竟该做什么样的医疗服务场景业态布局，又如何让获得的优质医疗资源呈现出最大利用率，进一步改变原本较为单一的医疗服务业态局面？
另一方面，缺少专业化运营管理体系服务能力，也是华润医疗的短板之一，这也正是眼下华润医疗自身频陷螺旋式决策困局，难有拿得出手的实操方案纾困，总裁不得不辞任的关键所在。
医院员工的薪酬是否有增长做好周期评估了吗？
华润医疗发展至今，不得不承认的是，热点不息、痛点未止、终点何往？未有高管层表述过清晰的阐释。
从源头来讲，华润医疗曾在收并购医院踩过的坑，现如今同样也不能躲得过。比如，规模是有了，但掌握竞争力强的医疗服务场景的体量在哪里？没有场景体量哪会形成规模效应？这些基本能力的形成需要时间的沉淀。
尤其在市场行情不好的时候，或者竞争变得激烈的时候，若还延续规模化占领医疗健康市场的定位，前景可想而知。显然，这不是一个良性循环，最终也将缺乏先发优势，错失业绩量提升的机会。
说到底，所谓先发优势，是致力于旗下每家医院自有品牌的打造，医疗服务质量和安全深入到需求用户的心智。具有这种洞察能力，才能具备清晰的品牌形象和落地于具体的目标市场。
比如，目前分散于全国各地的医院，大多在华润医疗的管理风格下默默偏居一隅，其业务营收也因缺乏「绩效回溯」政策红利的激励，维持着中规中矩、平平无奇的运营。
收并购上百家医院，并没有根据不同业务的业绩情况，做进展周期评估，当然也包括员工的薪酬会否有明显的增长。
即使努力尝试另一种可能，也会因急于求成而陷入收并购规模化陷阱。从价值创造的角度来讲，七年的发展至今，华润医疗业绩增量的运营成效依旧不高。
华润医疗当前可以探索收并购医院赛道规模经济的适配部署，通过学科建设能效、医疗资源利用率和用户体验三个维度，逐步实现业务价值与高质量发展的兼顾。
打造核心竞争力最为有效的途径在于，根据收并购规模的聚量效应，借助自身的渠道品牌优势推出自有品牌产品和服务进行溢价变现。也就是说，需求节点的捕捉和精细化运营，达到这部分业务价值毛利率往往在40%以上。
综上，梳理分析华润医疗这样的案例，对一家医院的正向循环来说，这些问题的答案真的很重要。说白了，央企别觉得自己是个大企业、大集团，具有社会资本属性，就能干成医疗。
做医疗是需要有资本实力，但医院的核心实力并不是资本本身，而是背后的产品和服务。换句话说，追求规模化的医疗版图可以去憧憬，但道路注定不是坦途。
无论是产品创新还是场景创新，都不具备不可复制的独特性或是差异化的文化内涵，自然后续具体策略执行都将难以推进落地。
如果只关注规模增长，就有可能忽视了质量管理，保障不了专业化的精耕细作与价值创造的兼容，同样前期的「资源禀赋能力」和后期的「投后价值管理」自然成了无源之水、无本之木。