本篇内容，我将会分享一些我对跨境电商供应的总结和思考，不一定能帮大家打造快速爆发的供应链，但是希望能在打造不亏钱的供应链的上对大家有点启发。
1.首先要说一个反常识的事情，偶尔缺货的供应链才是正常的供应链
采购数量和客户需求的关系，是预测关系。既然是预测，就一定有偏差，不是买多了就是买少了。那么如果你从来都下缺货那说明什么，说明一定是采购多了。所以一个从来不缺货的采购员，一定就是给你造成损失最多的采购员（模式例外）。正常的供应链，缺货率、库存积压，一定都存在，只要控制在一个度即可。在这点上不要走极端。
原来我在公司的时候，见过采购员为了保证项目绝对不缺货，往埃比亚发了海是设备。后来设备没用完，剩了十多亿电池在非洲，全部都风吹雨报废了，全公司的人都被搞的头痛了一年。所以各位老板定不要要求100%不缺货！（对，也不能要求100%没有库存积压）都会搞死人的！
2.要做好供应链，最大的敌人是来自销售的冲动
第二个反常识的事情，是当你销售最好的时候，就是你最危险的时候，这个危险就来自于销售的冲动。我做了这么多年供应链，最的一次就是2017年，当时在黑五前两周有一款产品突然超乎预期的冲进了大类100，一天能2-3Kcs,我记得当时兴奋的跟采购员讲，快下10万Pcs的采购订单，不顾采购再三提程会不会下多了，在邮件里直接说：所有库存风险由我承担。结果货来的时候就是销售开始下跌的时候，这1万P5一直卖到2020年。
另外：一个案例就是今年跨境电商很著名的破产的某家家居大卖，去年销售额翻了10倍，很开心的发了10万张桌子到了美国。然后今年天卖一张，直接被压破产了，”冲动是魔鬼”，在供应链里当出现销显开始快速擎升的时候，一定要反复问自己这个攀升会不会持久。
3.从卖出第一单开始，就要考虑自己的供应链管理算法；供应链管理算法的核心是备货周期
从卖出第一单的时候，就开始需要采购了。开始采购的时候就要考虑自己的供应链算法。这里用算法两个字，意思是你一定要用cel算一算，而不是拍脑袋决定。最简单的法就是：采购故=平均日销*备货期。
最理想的备货数是就是，这一批货网刚续完，下一批货正好到仓库门口。备货同期的基础就是平台能容忍你的最大发货的时间，在这个上面再结合每次采购发生的成本（下一次采购订单，单次产品运费等）做微词。
4.经验分享：做好B0M表分解和按周下达采购计划
万物皆可BOM,采购到哪个级别，BOM就一定要做到哪个级别。BOM的作用第一是指导采购，第二是让购资料沉淀下来，成为公司资产。
我原来做过一段时间手工艺蝴蝶结：蝴蝶结是由织带生产的，又是手工艺，行业里是没人计算蝴蝶结要用多少织带的，常规做法是一卷织带起做，做完了成品是多少个就要收多少个的货（现在很多小型制衣厂也是这个风格，一件布起做，做完了是多少件都必须收货)。我就自己写了个料单系统，一个糊蝶结需要红色织带寸，白色织带1寸，那么10个期蝶结就需要红色织带30寸，白色织带10寸。
完成这项工作以后，采购、生产工作就由只有老板会计算物料变成了谁都可以凭借系统计算了。结果是当时全行业只有我能实现蝴蝶结一打起定制，狠吃了几年红利。
按周下达采购计划也是一个反常识但有用的小技巧。每个产品，我都会每周计算一次需求，将当周需求发给供应链，要求滚动交货
这个事情对不熟悉这个打法的工厂来说，开始是会混乱和反感的。因为大部分加工厂习惯一笔订单做完换一个产品做。在按周下发需求下，会出现上周的产品还没生产完毕，刚进入第三个工序，本同又要求生产同一个产品，进入第一道工序；加工厂会强烈反馈，为什么不能一次把订单下出来，但是如果能做下来，其实会发现同生产计划可以带来生产时间、库存的大量下降，真香！
5.在电商领域，库存积压风险一定是最大的风险。避免库存积压比批量折扣要重要
谁都知道一次采购是大，就拿到好的价格。但是大部分情况下，小批量采购带来的避免库存积压的优势会远远大于批量折扣：Fashion类产品，过了这阵风就卖不动了；电子类产品，不断有新的版本出来。就是最不容易变的家居类产品，还有同行跟进瓜分市场和消费者需求变化呢。
而且在中国的产能过剩的大国情下，本身批显折扣就不会很大。而且好的价格也不一定非要采购量大才自能字到。上下游关系、谈判水平，甚至和供应商喝领酒都可能带来和放大采购是一样的效果。
6.要避免库存积压，最终要靠供应链柔性；打造供应链柔性离不开小厂和跟催
随若消费者变化越来越快，柔性供应链已经成为很多行业的热点。么如果你体量没那么大，要做到供位链柔性就定两个点，小厂和跟催。
先讲小厂部分。大厂和小厂最大的区别是在对规模、设备的使用上，大厂人多，制度、流程玩的好，交期质量可控但要能做到大厂，就一定是靠大单养出来的，做小单很多会水土不服。所以要柔性，就得有放弃大厂、结盟小厂的觉悟。柔性供应链玩到极致的Shein,最初就是靠大是广州小厂支撑起来的。
跟佳则是另外一个实操技巧。简单点说，就是一天打无敬个电话询问进度，这个效果杠杠的。这是我原来在公司学到赔的第一课。
那时候我刚刚入职就接到马来的前线货邮件。前方销售代表哭着喊说必须在天内发货，说不发货就要被赶出市场了，实际上标准生产周期是2天，当时也下知百啥江湖言路深，就一个初生牛续不怕虎。算了算所有原材料都是齐活的，那就搞呗。
我开始不断地打电话仓库擦货，打电适伴仓库调拨材料上产线，打电话产线待料，打电话产线生产，电话不同意就百接上产线找负责人，负责人不行就找他上级，再不行就动不排产就睡在他办公室，一个进度一个进度的催，最终七天就把产品催出来了。那段时间我的口头禅就是，生产嘛，催一催，进度总能挤出来的。
7.和小厂结盟就是要不断培育他
上一条说到和小厂结盟，既然是小厂，就代表能力有限。这时候就需要我们作为供应链的主导来培育他。
纯粹生产的小厂，大部分都只会生产，对于怎么备料，怎么安排生产进度、怎么管理都是糊涂的。
们有的对接小厂，最开始送货的时候，货往我们仓库一丢就算了。我们还得手把手设计送货单，要求他们必须附上送货单；还有的小厂，找不到原材料，我们就拍采购上市场去找原材料，再把原材料厂商对接给他们还有前面讲的周生产计划，我们都是手把手地他们讲道理、讲怎么执行。
那怎么让这些到小厂都愿言接受我们的培育呢，一个是体量，对每个小厂，争取占到它的产能的3%以上，这是一个我认为最合适的比例。不多不少，有很强的话语权，又有一定的弹性，再就是筛选有潜力的老板。他们被培育成功以后，也会觉得这个体系比他们自已原来混乱的搞法好很多，真香！
当然，如果有牛B的老板能直接自己开厂就更厉害了，配合程度更高而且更可控，我当年一度在ebay上某个细分裙装做到过行业第二，但后来也还是被这种自己开厂的大佬干掉了。自己开厂最大的痛点是在招工上，这又是另外一个话题了。
8.海运、空运、海外仓的联动
跨境电商供应链重面，物流也是重头戏。到底是选择海运、还是选择空运，不要光看价格，而是要结合财务、销售情况综合来看。
举个例子，去年在eby圈子大火的虚拟仓，明明价格比海运高3到4倍，但是就是有卖家玩的挺开心的。这是因为量然成本高，但周转快，综合财务收益高明。从快递到空派到海运，货物运输成本是越来越低，对应的就是财务压力越来越大，还有风险越来越高。一柜在当地，一柜在海上，一拒在国内的卖家风险程度挺高的。
9.另外一个供应链经验：物流池子计划；不要为了单单为了价格引入物流供应商
每天都会接到个以上的物流公司的陌拜电话，我很少因为价格引入新的物流供应商，因为和生产供应链一样，物流最重要的也不是价格，思不是服务，而是稳定可靠，往往伤害你最深的，就是对你最到到的人。
我原来有过一个物流快递商，刚创业的小伙子，价格给的低，人也很勤，每天下午没事就来我们仓库帮看打包，笑呵啊的和谁关系都好。我很信赖他，直到有一天，我一个英国客户给我发了带照片的部件，抱怨收到的货物和外包装被分开了，他还要一个一个去套包装〔每个产品都有一个纸的独立外包装，客户收到的时候，产品码在一起，外包装折叠起来码在一起)，我才知道，那个可爱的小伙子每天从我这把我们精心包好的货物拖走以后，再拖到他家里，再和他老婆把外包拆开，把我的货物内容和独立包装分开，再把独立包装折叠。就是为了赚取产品体积差价，从那以后我就只和在本地有仓库的知名物流供应商合作了。
那么长期合作怎么让价格最优呢，我的办法是做了一个供应商池子。每条线路找3个供应商，比如美线3家，要他们每天发当日报价。每天发货的时候走当天的显低价供应商，同时告知他们这一规则。感觉这方法还挺好用的，既不用每天都去比较一堆不熟悉的供应商，又可以拿到不错的价格。
10.最后水一条，凑个十全十美吧。就是要把供应链当做盟友
供应链嘛，啥是链，丰在一条线上的锰才是链，供应链关系，不是你死我活的关系，也不是你多赚一分我就少赚一分的关系，也下是日常消费的一次性关系，是共同进步的关系。我很多生产知识、物流知识都是供应商教我的，我也经常把我们公司的管理文件这些向他们开放，要共同进步共同赚钱麻。要抱若长期做盟友的心态来做供应链。
我的分享就到这里，希望能对大家有所帮助。最后再打一个，最近我在筹备Tiktok供应链业务，想为各位短视频、直播大佬提供供应链上面的服务。欢迎各位大佬私信我来提需求。