近年来，随着国内经济发展、居民收入提升，我国资管市场规模不断扩大，随着新规全面落地，银行资管业务转型步入深水区。长期以资金池、期限错配获取利差的业务模式成为历史，逐步向市场化资管机构靠拢。
由于资管新规要求理财子洁净起步、独立经营，意味着过去依托银行体系的产品、营销、人力、财务、科技等各方面都将重构。过去数年间的净值化转型初获成果，各机构在向外探索业务发展路径之时，对内部管理模式的探索亦未停止。理财子脱胎于银行资管，却面临更为广泛的市场竞争：与银行更重视平台、渠道资源不同，资管行业依托智力资本的特性，使得人才作为核心竞争力成为业务发展的重要基础。当前理财子正处于发展转型的关键时期，人才需求巨大，基于业务战略构建更适宜的人才发展与管理体系，将为理财子下一步的战略实现提供有效的资源支撑。
一
关注人才管理机制的“形意结合”
现状难点：
目前国内领先资管机构多参考海外市场实践，采用 MD 体系作为人才发展与管理的框架，而理财子为了吸引优秀人才，在搭建具有资管行业特征的职级体系时，还需同时兼顾与母行的对应关系，在与行业市场接轨的同时，保证管理框架一致。但在体系设计与实施过程中可能出现一些问题：
典型问题如业绩条件设置，资管机构通过考核具有市场共性的底层指标（如投资人员的管理规模）衡量员工是否符合层级要求，实现“能上能下”。但任职资格标准中的业绩条件与年度考核的业绩要求需要考虑的维度存在差异，前者衡量个体的专业能力，后者评价当年业务目标完成情况。对于现阶段的理财子而言，由于存在大量母行时期发行产品、专业投资能力尚在建设、自身业务模式与实现路径未明晰等诸多原因，想要找到符合长期战略导向的合理评价标准并非易事。
到了实施层面，由于体系设计的参考对象与自身发展阶段或业务模式等有较大差异、设计标准与实际业务情况不符等原因，更易导致出现人员晋升过易/过难、在特定层级大量堆积、人才结构不合理等问题。
趋势洞察：
公司的人才结构是匹配业务发展阶段与规模的动态呈现，对未来业务的预期与方向选择将极大影响人才结构。例如，处于开业期的理财子面临快速转型与发展的压力，需要大量成熟人才带领团队实现快速突破，因此存在较高比例的中高层级员工，而通常业务步入稳定期的机构，则倾向于打造内部人才培养通道自行挖掘培养，此时中低层级员工比例显著提升。
任职资格标准与动态调整机制的匹配能够有效支撑业务发展的人才需求，从框架搭建到序列设置、业绩标准设计到层级比例的动态限制，都需要符合业务战略的规划与远望。
二
构建与业务性质和战略定位相匹配的薪酬体系
现状难点：
脱胎于银行体系的理财子是带着大量母行员工一起迈入转型的，虽然部分机构很早就开启了市场化人才引入，但一定程度延续母行的管理逻辑难以给予同资管机构相当的薪酬水平，成立理财子后又受到诸多限制。少数机构通过应用两套标准短暂“解决”了此类问题，但在开业后却面临更为糟糕的内部公平性冲突。
作为银行的子公司，薪酬总额受母行管控，短期内不可能快速突破，而开业前后恰恰是人才引入需求最大的阶段，有限资源的平衡与倾斜成为理财子必须要面临的难题。此外，尽管多数理财子的人才来源（尤其是投研人员）瞄准公募基金等成熟资管同业，但在过去几年的发展中，对于“理财子与其他资管机构绝非同质化竞争的发展路径”已基本在业内达成共识，因此，在薪酬与激励模式上也不能完全对标。
在薪酬结构方面，目前国内仅少数领先资管机构开展员工持股计划、跟投和现金型利润分享计划等以补充薪酬构成，大多数机构长期激励部分缺失，偏向短期的薪酬结构同样影响员工利益与公司长期战略的一致。
趋势洞察：
就目前已开业理财子的情况来看，整体浮动薪酬占比仍然偏低，相较其他资管同业有进一步提升的空间，但坐拥银行客群渠道资源的理财子，与依托投研能力在资本市场博取收益的资管机构，在客户风险偏好、主动管理能力等方面存在较大差异，因此与业绩挂钩的浮动薪酬占比未必应与其他资管同业完全同步。
由于业务模式、管理文化等方面的差异，理财子和其他资管同业的薪酬水平短期内会存在一定差距，但仍然可以建立明确的薪酬策略，通过薪酬结构设计和有效的激励机制保证关键人才的薪酬外部竞争力与内部平衡。
从长期来看，随着理财子业务转型后核心竞争力增强、盈利能力进一步提升，整体薪酬水平将和资管行业接轨乃至融合。目前已有部分银行为其理财子开放了薪酬总额与业绩挂钩的机制，通过优化薪酬结构、完善绩效管理，可以进一步增强员工与公司业绩的链接，在有限的资源池内引导“多劳多得”，将资源向重点业务与优秀员工倾斜。在可以预见的未来，理财子也会如其他资管同业一样，逐步建立适合自身业务模式的薪酬体系。
三
打造有效的考核体系支撑
现状难点：
银行资管时代，由于总行业管部门的属性与资金池运作的方式，员工绩效的量化考核向来难以落实，在强调团队协作、层层审批的业务模式之下，个体员工既不对最终的风险收益负责，自然难以细化考核。现阶段理财子产品的底层资产、配置策略均有历史遗留，对现有员工考核历史产品显然不太公平。
而资管机构的考核体系本质上是对产品业绩进行考核，是对投研、交易、风控等多项能力与结果的评价。成立理财子后，原有的业务模式需要转型，各业务部门承担明确的业绩指标，整体考核体系必然为之一变。尤其针对前台部门，量化的考核依据变得更加重要，考核则借由内部数据及系统工具，相较过去变得更复杂、也更准确。
而国内理财子发展至今还没有走完第四个年头，各家机构对业务模式的探索仍然继续，承接自业务战略的考核目标，就更难以明晰，至于到部门、团队、员工个人的考核指标，往往体现的是短期业务方向。同时，过于频繁的业绩排名、与投资风格不匹配的考核模式也容易导致员工“动作变形”，失去绩效考核的引导作用。
趋势洞察：
从国内资管机构的发展趋势来看，长期以来受盈利模式影响，追求短期业绩排名、沉迷造星运动使得投资机构利益与投资人脱离，自《基金管理公司绩效考核与薪酬管理指引》发布以来，发展相对成熟的公募基金行业首先在考核逻辑上做出审视，向长期化、以客户为中心迈出了尝试的第一步。
而纵观海外领先资管机构实践，为了配合业务的长期战略目标，关键举措之一便是长期化的考核导向与精细化的考核管理。不仅体现在考核指标的选择，对于考核的周期、考核文化、考核结果的应用等方面均有所体现。未来，随着数据、模型及系统的完善，更为精准及时的业绩分析将成为辅助绩效评价体系的重要工具。
小结
经过数年发展，理财子逐步开始探索出具有自身业务特性的管理模式，越来越多机构通过完善内部管理体系以提升运行效率、为具有核心竞争力的人才提供更适合发展的环境。资管行业代人理财、创造财富，银行理财子当下或许仍在拨开迷雾，但同行者众，客户群体更广泛、作为国民理财基石的理财子，也许能够在日趋完善的资本市场，开启一个新的时代。
机构通过管理机制的搭建吸引优秀人才，同时通过管理体系的设计贯彻自身的战略与文化主张，最终实现人才与体系的融合。在未来，我们希望看到更多机构找到符合自身发展的路径搏浪前行，也希望更多人才可以在适合自己的远洋无限遨游。
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