穿越者，是思想具有时间和空间穿透力的人。——增量说
公元前246年，秦王政即位第一年，随着能量黑洞破开时空，项少龙穿越到了战国末期。
他用特种部队的方式训练近卫队，用现代战术领兵打仗，制造了防弹衣、攀岩绳、滑雪板等各种武器……他一生用尽谋略，将各国权雄一一覆灭，最终帮助嬴政成为统一六国的秦始皇。
相信直到今天，《寻秦记》仍旧是很多穿越爱好者心中的白月光。
项少龙为什么厉害？正如他在剧中说过的一句话：凡人只想今天的事，愚人则只记昨天的事，唯有智者胸怀广阔，想着明天，以至一年或者十年后可能发生的事今天就命定了。
如果给你一个机会，穿越到40年前的中国，你会做什么？
面对那个一穷二白、一切都要白手起家的时代，我们估计也会力排众议做一些石破天惊的决策，倡导开明的发展观，解放人们的思维；大力投入基建，促进经济的蓬勃发展；专注科学技术进步，创造激荡数十年的增量。
当我们越理解当下经济成就的逻辑，就越佩服当年那些经济设计师们的非凡远见，如若穿越者又一次创造了历史。
回顾人类发展，不管是蒸汽机革命，还是信息化革命，每当人们觉得危机四伏，或者进入存量竞争时代时，往往是那些“穿越者”，降维而生，带领人类创造新增量。
回顾大江大河的跨境史，也是如此。
一、跨境电商那些“穿越者们”
今天大家聊起跨境电商的三大战略，产品、供应链和信息化，都能侃侃而谈，但落地起来，依旧困难重重。
试想下，十年前，做下这些决定的开路者，是如何的难得和不易。
15年前，孙总带领三态做出口电商时，就定下了以软件为基础的战略。而后，一年一年、一步一步迭代，通过对大数据分析、机器学习等能力的投入，逐步形成了强大的算法模型体系，才建成了今天独步跨境的技术壁垒，成为毛利率最高的卖家之一。
聊起VOC，今天很多精品卖家还不清楚其逻辑。但11年前，Anker就启动了基于VOC的产品微创新，立志做最好的产品公司，并建立了工程师文化；7年前，进一步升级，做基于用户洞察的产品研发创新，成了生于跨境而不限于跨境的百亿级品牌企业。
说到供应链，更是每个卖家的心中之痛，都想做好，但做起来步步惊心，步步是坑，难成气候。8年前，SHEIN的许仰天就决然要打造自主研发产品的“小单快返”供应链能力，在广州建立起供应链中心，并打通了消费侧和生产侧的系统。
后来SHEIN将自己的系统开放给众多上游工厂使用，类似美团开放系统给商家使用一样，让工厂完全融入SHEIN的体系，高标准配合SHEIN的需求。如今其整合了国内服装三分之一的产能，跃进了千亿销售额俱乐部。
类似这样的穿越洞察力，也体现在跨境电商其他领域的竞争。
2020年到2022年，是跨境电商ERP SaaS风起云涌的第一波市场格局之争。但这个竞争的结局，其实早被5年前的四大战略决定了。
如2014年的免费战略，2015年的多平台战略，2016年的SaaS出海战略，和2017年的聚焦亚马逊精品战略。未来还会有更激烈的份额之争，战略能力依然是竞争成败的关键能力。
跨境物流的发展亦是如此，如2016年的大件定位战略，成就了今天的大件海外仓龙头企业；2019年的基建战略，奠定了百亿巨头的发展潜能；还有那些5年前聚焦南美、3年前聚焦东南亚的定位战略，成就了今天新兴市场的物流领头羊……
这些注重长期发展的战略，诞生于跨境电商造富的躁动时代，在那个人人俯身捡钱的时候，他们抬起头看到了远方。
当跨境电商历经大起大落、进入全方位升级的时代，当很多朋友重新审视跨境电商时，当大家坚定地做战略抉择时，会发现我们今天恍然大悟的战略，其实是领航者在多年前就已经落子的布局。
幸好，跨境电商依旧海阔天高，仍有大片的战略发展机会，属于长期主义者。
二、跨境电商的战略机遇：唯一确定的就是乾坤未定
如果我们见微知著、斗胆推演，会看到跨境电商的哪些趋势呢？让我们一起穿越到未来看看。
1、从模式之争，到价值定义
过去沸沸扬扬的模式之论，这两年一度沉寂，少有人再有兴致提起。其实，铺货也好，精品也好，品牌也罢，都不是站在消费者视角的价值定义。
回到消费者视角，产品的价值有三个维度，性价比，创新和差异化，文化和价值感。从这个角度看，未来的巨头跨境电商企业，既不是铺货，也不是精品；而可能是，铺货、精品、品牌于一身的大成者，是在不同的市场、不同的供应链领域、不同的产品方向，都能针对性布局和破局的超人。
未来的中型卖家，更多的是细分类目的隐形冠军玩家，把产品这个杠杆变成自己的护城河，把性价比和差异化击穿到极致。
独立站、平台、线下，也会在这两类玩家的推动下，不再是泾渭分明的渠道，而是海纳百川的融会贯通。
2、从中国供应链到世界供应链，从中国人自己赚钱到带着世界人赚钱
当中国卖家建立越来越多的销售渠道，掌握越来越多的销售权和定价权，掌握越来越多的品牌时，中国卖家就变成了中国商家，具备整合更多供应链的能力。
如今，中国卖家做生意，只是中国人在赚钱。如果以后中国卖家销售产品，通过整合跨国供应链和资源，能带动全球更多地区的人一起赚钱，那么中国在全球贸易中的地位才会更加稳固，那些意图围堵中国出海的人，就是逆势而为，遇到的阻力会更大。
供应链跨国整合的意义和价值，不只是为了性价比的优势，也有供应链安全的考量，更是维持生意长久发展的共赢之计。
3、注定被重新设计的产品时代当今时代，对产品生命周期影响最大的是审美观的跨越式改变。
所有产品都有生命周期。产品的生命周期，不仅决定了企业的发展周期（很多精品企业迟迟跨越不了某一阶段的业绩规模，其实就是遇到了产品的增长周期拐点），甚至还能决定类目行业的发展周期。
最近有视频号公开了苹果推出的概念车，视觉冲击之大，让人对市面上的很多车失去了兴趣。特斯拉也不过十年前刚对汽车完成了变革，而今，苹果又带来了颠覆，重新定义了汽车。
就像雷军在2015年就说过，我们生活中99%的产品都需要重新设计。
跨境的产品，也会被重新设计一遍。这，是精品卖家的生死劫，也是精品卖家的机遇。重新设计+高规低价，可以变革很多类目，带来新爆品。
4、高合规与高质量时代
不管是各国的税务要求，还是售后与环保要求，以及消费者的品质和品牌诉求，都会让跨境电商的生意更符合各方的均衡和合法利益。
基于高合规与高品质的要求，跨境电商的很多外部资源获取成本，必然是越来越高。卖家的红利，必然是来自内部的高人效，以及核心竞争力带来的门槛红利。
所以，高人效的管理体系和护城河的竞争力，将是卖家的必修能力。
5、多元化的大市场时代
1）2021年，亚马逊全球 GMV 总额为6000亿美元，按照亚马逊目前的增长节奏，预计它将在不到五年的时间内达到1 万亿美元。未来，沃尔玛、Shopify，也都有更大的增长空间。巨大的增量，将孕育出更多的DTC品牌。
2）随着东南亚市场、南美市场、中东市场、非洲市场等的发展，以及中国在RECP的顶层布局，中国出口跨境电商，按照当前的市场占比，预计会从当前3万亿左右的规模，增长至8到10万亿，这是中国品牌出海的大沃土。随着新市场崛起、成熟市场稳定，当前TOP 10的电商大市场，将来大部分都会被洗牌。
3）未来的流量和平台，不会是一超多强，而是去中心化、多元化，甚至是元宇宙的社群化。对多平台渠道的运营效率、对用户的经营效率和增购效率，是运营端的核心能力。
4）未来，既是中国出海的全球化，也是中国出海更深刻的本土化。
6、关于未来和变化
未来的发展，几乎无人能精准预测。上述的趋势，也许大多数都是错的。
如若你是来自未来的穿越者，你能看出来，那些对错吗？你能做出决定吗？
唯一不变的就是变化，唯一确定的就是乾坤未定。
未来的精彩，依旧开启自当下的选择。
当越来越多的人信奉长期主义时，当大家开始把战略当做管理核心时，就会发现，每一次战略的落地，都可能是九九八十一难。
接下来我们一起看看战略之路常见的坑。
三、访谈了100+跨境CEO，他们在战略上犯过这些错
1、战略不聚焦，起了大早，赶个晚集
很多企业，在核心产品未成为第一之前，就孵化了一堆新业务。问题是，你的新业务，有可能是别的企业的核心业务。
一块业务能不能跑出来，其实要PK两个维度：一，谁的业务负责人更优秀；二，谁的团队绝对投入资源更多、更优。
我们往往用100个人，去做3-5个业务，须不知，优秀的企业是100个人，甚至更多人，去击穿一块业务。
看到机会不难，也不代表战略能力强。行业里的机会，几乎一线玩家都能看到。
难的是，谁更懂得聚焦和取舍，否则只是起个大早，折腾一下却竹篮打水一场空。
从来，都是聚焦者成。很多企业会因为业务分散和多元化而死，但很少有企业因为极度专注和长期主义而死。
2、伪高管掌舵，破而不立
很多企业，一旦认为自己有了战略，就开始物色更高级的人才。
须不知，这是最容易采坑的一步。很多企业，就是在战略之后，引入了很多伪高管。
陈玮老师总结的三条高管标准：
1）以身作则，能够成为其他人的榜样；
2）主动发现问题，并主动解决问题，且能够把企业的某个领域升级；
3）能够培养人。
对照之后，能够识别大多数高管胜不胜任。
另外，很多高管进入之后，会经常借着战略的旗帜去改革，快速打破组织的结构和体系，但是又缺少建立体系的能力和经验。高管在未真正理解企业使命、真正认可企业价值观、真正了解组织优缺、真正熟悉企业的中高层团队之前，非常不适合做改革者。
只有在高管爱上这个企业之后，他才会慎重又负责的做每个决定，真正为企业良性发展考虑。所以，变革成功的优秀高管，都是有良知、有格局、有爱、有才，又能知行合一的人。
3、日常管理，不解决真正的问题
不解决真正问题的组织，往往有以下表现：
1）重视营销大于产品；
2）重视业绩结果大于过程；
3）不做定位，不做取舍；什么声音都听，包括噪音……
这样的企业，往往会陷入温水煮青蛙的状态，看着业绩有些许增长，但其实很多增长是非健康、非持续、非战略的。以至于，当外部趋势变化时，组织的舒适状态被外部压力打破，常常会丢掉半条命才能缓过来。
真正的发展型组织，经常会自我审视，针对顽疾自我革命，敢于从内部打破，然后长出新生命，进入新气象。
4、用年度计划代替战略规划
跨境电商过去十几年，很多企业都是用年度视角做企业管理。年度视角的核心逻辑是短期业绩导向。
基于一年维度的思考，会错把短期的机会、短期的优势，当成常态。只关注短期的危机和问题，而不思考长期能力。
真正的战略，至少要三年为一个周期，有的甚至能看到5-10年。三年视角下，最大的不同，就是长期能力的构建。
5、没有危机意识，没能在晴天修屋顶
红利期，有很多伪模式，判断失误，导致错失竞争力建设良机。
如过去几年红利期，把1688的产品，搬到其他的电商平台就能赚钱，大家一度痴迷这个搬迁的过程，着手投入更多人把这个模式做的更大。
可是，细细想来，这个模式持续吗？有商业直觉的人，肯定能觉察到，这个模式门槛很低，肯定会有越来越多的人涌入。如若没有核心竞争力，最后必然是恶性竞争，无利润和增长可言。
有个卖家朋友，早期也是这个模式。在觉察到这个危机之后，很快就布局精品的转型。并且他们在只有200人的规模时，就花150万年薪，引入高级供应链人才，建立供应链的护城河……
跨境电商依旧还有很多红利，但如古训，福兮祸所依，红利背后必然有危机。能依托红利，构建能力，提前解决危机的企业，才能在起伏周期中不断崛起。
四、穿越的CEO，都掌握了战略的本质思维
CEO，既要能洞察未来先机，又要能尊重商业规律，还要理解人性，才能让高难度的战略在复杂的环境中落地。
1、战略要尊重规律
在《打胜仗》一书中的《华为成长之路》章节，对华为30多年来的成长之路这么描述：
第一阶段：产品定位期，聚焦于“把企业做成”；
第二阶段：市场复制期，聚焦于“把企业做大”；
第三阶段：管理规范期，聚焦于“把企业做强”；
第四阶段：生态联动期，聚焦于“把企业做久”。
很多企业，在做战略时，对于孵化中的业务，就要求其做大，快速赚钱，而不关心其商业模式是否合理，客户需求是否真实，产品价值是否清晰等。这是典型的拔苗助长式的管理，只会让业务夭折。
2、战略的增量逻辑
我认为，增量分为三种：业绩增量、价值增量和效率增量。
在管理中，很多CEO常常关注业绩增量，而忽视了业绩增量的长期来源，其实是取决于企业为客户创造的价值增量。另外，业绩增量是否有利润，也来自于企业效率是否有提升。
当下很多企业，业绩的增长来自于对客户的过度消耗。业绩在增长，但为每个客户创造的价值却没增长，甚至在倒退；还有的业绩增长，来自于低效的规模效应。这两者，都不持续。
3、增量的三种增长力
要做增量，一要思考清楚业绩增长战略；二要考虑清楚核心竞争力增长战略；三要思考组织力和文化战略。
比如精品卖家的业绩增长战略，需要思考清楚，未来3年，业绩的持续增长，要靠什么支撑？不断增多的爆品，还是不断扩多的销售渠道？或者是不断提高的运营人均人效？
精品的竞争力战略，需要思考清楚，未来3年，什么能力不断提升能带来超越大多数同行的竞争力？是产品研发能力？还是供应链的性价比能力？或是信息化的效率优势？
对于组织和文化，要思考每个部门的负责人，未来三年是否都能胜任？每个部门的核心人才，是否足以应对部门三年发展的新挑战和新要求？如若不是，我们该如何改变？
我们的企业文化，是否是基于目标达成的胜仗文化？大家是否知道每个战略和关键目标的意义？是否会为目标的达成欢呼？是否会为了目标，使命必达？
（图：增量ITA目标达成系统）
关于如何规划企业的三年战略目标及一年经营目标，以上是我们增量科技在访谈跨境电商领域里各个卓越模式的企业后梳理出来的“增量ITA目标达成体系”，帮助大家思考。
4、战略除了保增长，还要保安全
战略的最终结果，是业绩和能力的增长。
但企业面临的环境是多变的，很多时候，高预期的增长，都是在大风大浪之后。在穿越大风大浪时，我们如何保证企业的安全发展？
这个时候，可以借助SWOT模型，分析出企业真正的优势和短板，以及企业的外部机会和威胁，制定出企业的劣势扭转战略和防御战略。
（图：增量ITA目标达成系统）
比如，当我们分析出，自己的人才质量比较低，管理效率比较低；而这个时候，各种外部成本都在上涨，比如营销成本上涨、物流成本上涨、采购成本上涨等，对公司的盈利是个巨大的威胁，我们该怎么办呢？
我们的防御战略是什么？
其中关键一环，一定是通过管理升级和人才培养迭代，来提高人效。否则，企业将面临日趋攀高的成本和日益下降的人效的双层挤压而无利润空间，最终可能无生存空间。
行战略者，不是纵横平川的江湖豪杰，而是崎岖山路上的攀登者，知之不易，行之不易，坚持不易。
每个优秀的CEO，都是时空穿越者，
既能穿越到未来，看到机会；
又能穿越到过去，洞察问题；
还能安在当下，理清战略，稳扎稳打。