前不久，TikTok遭美国封禁的新闻闹得沸沸扬扬。寒蝉效应，同样在海外市场表现亮眼的SHEIN似乎也被美国盯上了。有媒体报道SHEIN在美国正面临被第三方民间联盟呼吁关停风险。听名字可能很多人以为这是一家外国公司，实际上这是一家总部在南京的中国公司。其主营业务是跨境女装电商，销售市场都在国外。

SHEIN是一家成立于2008年的跨境B2C互联网企业，中文名希音。据有关数据，SHEIN在2021年的销售额超过1000亿人民币，目前估值为500亿美金。其创始人徐仰天在2021的胡润U40财富排行榜排第三，目前SHEIN已经进入了北美、欧洲、俄罗斯、中东、印度等超过150个国家和地区。从爆品的角度来看，跨境电商SHEIN的崛起并不是一个偶然。细究一下SHEIN崛起的背后因素究竟有哪些？

借助地区优势取其精华

低成本响应欧美市场

SHEIN的力量来自借势：借助中国的优势，并将其应用到全球市场。尽人皆知中国人的强项在于制造。一些中国公司在对移动电商消费者体验的理解方面，已经赶上、有时候甚至超过了海外公司。首先，SHEIN的优势始于销售服装品类。中国公司特别适合在这一品类中竞争，因为它们与本土制造厂商联系紧密。

依托中国供应链优势，不断整合行业资源，建立从设计开发到纸样打版，从面料采购到成衣制造，从电商营运到售后服务的完备的供应链体系，实现产、研、销一条龙。而这些厂商能够快速、低价、大规模地生产优质产品。一件衣服在中国消费者看来可能价格正常，而西方消费者则会觉得异常便宜。

这种优势又延伸到SHEIN的销售方式。SHEIN瞄准的目标客户群是痴迷手机的Z世代年轻人，他们在习惯上相当接近普通的中国人。但由于在美国，大量电商交易仍然发生在电脑浏览器页面上。于是SHEIN强行推动西方消费者使用它的App而非网站，从而成功地将战场转移到中国人占据优势的领域——移动App电商。而中国围绕移动App电商这个核心，已经积累起一个庞大的人才库和行业知识储备。于是SHEIN将中国业界的最佳实践应用于世界其他地方，火速建立起了巨大优势，火爆欧美市场。

价格亲民产品快速上新

迎合市场的上瘾模型

SHEIN有三个主要的设计来源，一个是遍布全球的买手团队，一个是它自有的设计团队，还有就是上游供应商提供的团队。SHEIN拥有超过百人的设计师队伍，日出新款200+，新款从设计到成衣只用2周时间，拥有完备的仓储物流系统，主要市场的物流到达速度为1周以内。Zara 是靠个人电脑改造生产环节，用快时尚颠覆了时尚产业的规矩。而 SHEIN 则靠互联网进一步改造快时尚。

去年，SHEIN 全年上新 15 万款。平均每月上新一万余款，仅一到两月就赶上了 Zara 全年的上新量。速度还在加快。过去一个月，SHEIN仅女装门类平均每天就上新 2000 款。2018年~2019 年 SHEIN 的供应链重点是改造面料、印染等核心环节，实现 75% 工厂直采。这能保证用料品质稳定性，也能进一步缩短服装生产周期，提振效率，更重要的是提供了巨大的成本优化空间。所以，相比之下Zara一件小连衣裙可能只要 30 多美元，但同样的衣服SHEIN只要半价、甚至低过 10 美元——淘宝的价格。SHEIN 的衣服样式更丰富、色彩和图案也更多变。

同时作为谷歌在中国最大的客户之一，SHEIN可以使用谷歌的 Trends Finder工具，实时精细地跟踪各个国家与服装相关的搜索词。通过算法搜索互联网和SHEIN自身的数据，提取时尚趋势信息。SHEIN 判断产品表现也更快、成本更低。没有线下店，SHEIN 一款衣服可以一次最少生产 100 件，根据消费者购买反馈，决定给哪些款加单。SHEIN 先在多族裔的美国测试衣服的反响，再推向其它地区。企业能做到这一点，与其数字化能力息息相关，只有实现消费侧和生产侧在同一个数字化系统里的秒级交互，才能实现业务流、资金流、信息流、物流的高效流转。

持续扩张产品线

精准营销营造独特感

在产品设计中，最重要的就是目标用户的定位。这部分用户的画像决定了这个生意的天花板。如果已经拥有了在某一个环节和领域的强大势能，完全可以以此为核心，重新开辟第二战场。最关键的是，不要一味地追求高大上，接地气地找到那群最精准的消费者，才是立身之本。

SHEIN的核心用户定位是25岁的女性群体。在很早的阶段里，SHEIN就认识到了品牌的力量，并且找到了最愿意为品牌站台的这群年轻消费者，此后双方沟通的方式，也愈加紧密。SHEIN没有试图入驻传统的百货渠道或者开设直营旗舰店，而是通过短暂的分布于巴黎、里昂、伦敦等城市的快闪店，来营造品牌的独特感。

SHEIN最早就是一个电商网站，当时的名字叫SHEINside，面向海外市场，只做一款产品：婚纱。通过婚纱赚到第一桶金之后，开始扩充品类。从结婚时要穿的婚纱，到婚前、婚后的女装。这里的好处是，老客户已经有信任基础了，更容易产生交易。从婚纱到裙装，再到后面的上装、下装。今天它还提供男装和童装的产品了。

目前SHEIN在海外主要社媒渠道中拥有千万级的支持者，SHEIN合作了大量各种类型的网红，主要是服饰、美妆等类型，通过网红推荐及用户评论实现社交裂变。极其注重网红及粉丝的反馈，公司会根据产品的广告反馈进行生产规划。SHEIN拥有领先于竞争对手的网红资源，部分细分市场的网红资源可有效提升产品认同。另外随着TikTok增长的浪潮，SHEIN内部顺势开始孵化自己的网红账号，并且卓有成效。

打造小单快返供应链

准爆款俘获消费者

从产业视角看，SHEIN属于服饰行业，而服饰行业的结构性问题就是库存。作为制造方的工厂，每开一次机成本都很高，它希望品牌方的订单量能够大一些，这无可厚非。而品牌方并不能保证批量生产出来的产品能够被很快卖掉，没有被卖掉的部分，就变成了库存。我们曾经耳熟能详的一些服装类企业间或爆出经营困难的新闻，往往都与库存过高有关。在这个行业，企业偶尔做出一两个爆款并不难，但真正关键的是如何系统性地解决库存问题。

随着连接技术的提升，鞋服行业供应链逐渐发生了一些变化，从刚性供应链向适度柔性供应链转型。适度的柔性供应链要比刚性供应链的库存管理效果好一些，因而成本结构更合理，这是优衣库这类公司取得成功的深层原因。但库存仍然是整个鞋服行业的结构性问题。

而SHEIN这家公司之所以能够在终端以极低的售价俘获海外消费者，是因为在库存管理上做得极好，它是以“小单快返”的返单方式，而不是以订单的方式生产的，这改变了整个供应链的基本逻辑。返单是指企业以极小的首单单量来测试市场，当消费侧有数据显示某款商品是“准爆款”时，企业再将该商品返到工厂侧增加生产订单。很明显，因为不涉及大量提前生产，返单生产会极大地降低库存。

量变引起质变

SHEIN的成功不可复制

SHEIN的供应链模式并非首创，但它为整个行业建立起成熟的柔性供应链体系的样板。新的快时尚品牌基于新的基础设施，组建先进的团队，又有大资本的加持，不是没有弯道超车的可能。但SHEIN在供应链端的护城河，不是有资本有技术就可以解决的。想要实现像SHEIN一样的柔性供应链体系，一是难度大，二是周期长，三是和供应商的信任关系需要一点点建立。

从改造难度上看，传统供应链的组织模式、管理方式、传统的IT系统，均不能有效处理‘大规模的快返小订单’，也就意味着，要抛开以前的东西，完全从新出发。而从周期上看，供应链的改造“见效”缓慢，需要有中长期的战略规划，且往往需要“超大规模的量变才可能引起质变。

新入局的玩家想要复制下一个SHEIN，需要有一大票深度合作的工厂跟在后面。除非手里原本就储备好了几十家有规模、极其愿意配合的工厂一起创业，且“不计投入产出比的玩”。SHEIN是最早一波吃到社交媒体红利的，也是早期做APP起家的。现在已经很难将一个APP的流量做到如今这种程度了，成本太高了，也不具备相同的推广基础了。

SHEIN在2009年-2014年期间，抓住了谷歌的流量增长红利；又在2014年-2017年期间赶上了第二波流量红利，即以Facebook和Youtube为代表的社交媒体流量红利，包括中长视频内容和KOL引流带货；2017年以后，SHEIN把前端庞大的用户基础与后端的数字化供应链相结合，使公司进入了良性的加速发展阶段。如今的SHEIN已经在流量端构建起很高的竞争壁垒，后来者们即便是走相同的路线，放在当下的时间节点，所产生的结果也是不一样的。

物流建设力求最优成本

供应商评级促质量双管

SHEIN重视物流建设，建立了6大物流中心，保障订单快速送达；建立7大客管中心，及时响应消费者需求。SHEIN的仓库类型包括国内中心仓、海外中转仓及运营仓三种，总仓储面积超过80万平方米，拥有超5000万件商品的存储能力。在佛山、南沙、比利时、美东、美西、印度有6大物流中心，日发货可达300万+件，全球主流市场7日必达；在洛杉矶、列日、马尼拉、迪拜、孟买、义乌、南京有7大客管中心，及时响应、处理消费者需求。

SHEIN用数据来优化物流线路，设计最优成本方案。SHEIN的产品发往全球，包括北美、欧洲、澳洲、甚至南美等，SHEIN的物流线路靠一套算法来决定每个订单的线路分配，每个订单包裹都可能有不同的物流方案。

另外，SHEIN还引进了供应商评级机制，用以促进生产提速、品质提升。供应商评价分为 S、A、B、C、D 五个级别，每季度参考采购金额和KPI进行评级；其中，KPI考核指标包括速度（急采及时率、备货及时率）和质量（上新成功率、次品率）两方面，季度评级将影响供应商月度的上新、活动资格与奖金。

品牌原创设计能力遭质疑

几度陷入侵权风波

单纯从商业模式和运营能力看，SHEIN足够硬核与成功。其依靠中国本土完整的服装供应链以及自身强大的整合控制能力，借着欧美社交媒体平台后发起势的导流，靠低价、折扣、网红推荐和快速上新驱动，2020年就一举成为美国青少年最受欢迎电商网站第二名，超过Nike、PacSun，仅次于亚马逊。

一年十几万的上新量，对SHEIN原创设计的能力，无疑是巨大考验。与此同时，尽管强调大数据预测快速翻单，如此量级的上新量，技术上的突破能否真正帮助这个行业摆脱“浪费”的标签呢？这在商业模式上的可持续性探索，是否成立也未可知。但长久以来快时尚就与知识产权侵权就有着撕不开的联系，在快速响应与原创之间，往往存在悖论与冲突。

此前，有媒体报道“Dr Martens”品牌鞋类产品的制造商AirWair International将SHEIN告上法庭，原因是其APP平台上存在20多款假冒“Martin靴”，SHEIN否认上述指控。而在AirWave之前，服装品牌李维·斯特劳斯（Levi Strauss）也曾指控称，SHEIN抄袭了李维牛仔裤后口袋常用的“Arcuate”缝合风格。

结语：

创始人对商业的认知决定了企业的边界，企业创始人对行业、环境以及商业模式的准确判断，是企业成功的前提。SHEIN的成功离不开市场环境带来的红利：国内的供给侧改革 + 国外的消费降级。SHEIN团队踩准了过去十多年社交媒体迅速增长的浪潮，获得了最佳的流量红利。SHEIN以数据驱动设计，通过上新速度，让客户持续获得适合自己的时尚体验。

在站外，SHEIN把握跨境电商流量红利，低成本、多渠道获取流量，并进行多触点营销；在站内，通过差异化平台体验赢取用户心智，提高客户粘性，通过站内站外联动，提高品牌认知度、强化品牌力。SHEIN大量高频推出高性价比产品，通过不断测试迭代，精准累积用户需求。同时，组织供应链以“快速反应”模式实现精准排期及快速生产，实现7天上新的极致供应链，是SHEIN碾压Zara成就百亿时尚巨头，火爆境外市场的重要原因。

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