“他们的体积太大了，产品纬度也很宽，物流能力超强。”张利民如此评价自己的合作伙伴。和SHEIN合作，他只想着如何满足SHEIN的要求就好了。

在厦门一个工厂门前，停着SHEIN派来的取货卡车。

张利民的工厂生产的一批货整装待发，即将运往SHEIN位于广东佛山的卫星仓。赶上正好快到月底，张利民开心的是，如果货品质检没问题，顺利入仓，很快他就可以收到这批货的全部款项。

几天前，张利民刚跟SHEIN相关负责人开了个会，沟通这笔订单的生产计划。因为SHEIN在自己的供应链管理系统上，看中了张利民公司最新设计的款式。自从成了SHEIN的供应商，张利民几乎每周都要跟SHEIN开一次会，沟通新品设计想法、生产进度、哪个款式需要加量生产等问题。

“他们的体积太大了，产品纬度也很宽，物流能力超强。”张利民如此评价自己的合作伙伴。和SHEIN合作，他只想着如何满足SHEIN的要求就好了。

像张利民这样为SHEIN供货的商家还有很多，且他们已经不止是服装类的了。靠“快时尚女装”起家的SHEIN，在自营模式下，目前产品线已拓展至男装、童装、鞋类、家居、家纺、美妆、配饰等诸多品类。

SHEIN正在走向百货化，甚至开放平台。

这家从女装起家的垂直跨境电商正在效仿它的中国前辈，试图从单一品类走向多元经营。

“扩充品类无非是几种原因，或者为了扩大经营规模，或者为了让流量使用效率最大化，或者是满足老板想要成就平台帝国的野心。”一位深圳的跨境电商投资人告诉亿邦动力，他所见到的案例中，无论内贸电商还是跨境电商，一将功成的少，万古枯的多。

从“服装店”变“百货商店”，SHEIN是否想清楚了必要性？

事实上，SHEIN对标的Zara也有扩品类之举。2016年起，Zara就不断推出香水系列，并在2018年推出彩妆产品线。而集团旗下自2003年创建以来就独立运营的家居品牌Zara Home，也于2018年并入Zara，成为Zara女装、男装、童装、副线品牌TRF之外的新品类。

在SHEIN最新的官方介绍中，公司愿景是“创立世界级快时尚品牌平台”，产品方面则是“聚焦快时尚，为年轻人打造时尚优品”。“时尚优品”这个产品定位显然已经让SHEIN在扩大规模的过程中，把品类限制给取消掉了。

根据其官网数据显示，在2020年12月21日至12月27日的一周内，平台新增SKU数量为12359个。此前有媒体报道称，SHEIN2019年全年上新了15万余款产品。

“垂直品类独立站做到一定程度肯定会遇到天花板。”一位跨境电商资深从业者谈道，“SHEIN在服装这一主类目上已经建立起自己的竞争壁垒，不可能一下子品类跨度太大，所以一定是先从相关联的周边品类入手。”

根据SHEIN官网信息，其与供应商合作的方式分为生产合作和供货合作两种。生产合作是由SHEIN设计好服装、快速打样板，然后送去工厂生产。供货合作则是产品SKU不断扩大的需要，由SHEIN采买供应商的货品。SHEIN对此类供应商的要求是要有集生产、研发、销售为一体的供应规模，有自主研发和设计能力，每个月不少于30款新品。

“虽然早期专注于女装，但SHEIN一直在扩充品类，只不过仍是在‘快时尚’定位之下。”一位接近SHEIN的业内人士向亿邦动力指出，“未来应该还会拓更多品类，且会尝试平台化转型，不排除会开放代卖模式。”

对于瞄准全球市场的SHEIN，说天花板还太早，但增长压力肯定是有的。根据最新消息，SHEIN2020年的营收接近100 亿美元（约合 653 亿人民币），连续第八年实现超过100%的增长，但这一成绩并未达到内部预期。今年上半年，SHEIN就已实现近 400 亿元人民币的营收，并在内部表示要冲击千亿规模，即比去年增长200%以上。不过，实际情况是下半年增速开始放缓，最终只比去年的300亿元人民币增长了一倍多。

这一增长压力会不会让SHEIN加快拓品类和开放平台的步伐？

SHEIN到底是想成为电商版的ZARA，还是下一个亚马逊？无论哪个故事，听上去都有些以小博大的古希腊意味。

Zara的确也在女装之外拓宽了更多品类，尤其是Zara Home并入之后，家居品类这条线涵盖了家具、床上用品、室内装饰物、厨房餐饮以及收纳用具等。不过，Zara的主心骨没有变过，始终是服装。

Zara的成功在于它用“快”颠覆了时尚产业的规矩。这背后的支撑则是ZARA全球开店基础上的快速供应链体系，以及设计师对全球流行趋势的专业把握。

据悉，Zara的供应链遍及亚洲、欧洲、南美、非洲等地。它一般会把基本款放在欧洲之外的地区生产，而需要快速更新的流行款则在欧洲生产，因为靠近总部，可以根据流行趋势快速执行生产决策。与此同时，Zara终端零售门店的迭代也很快。由于一家店的货品可能来自世界各地，Zara对单店的销售额十分敏感，因为库存积压会直接导致成本的攀升，所以一旦营业额无法达标，Zara就会选择关了它。因此，多年来，Zara关店、开店的消息从不绝于耳。

在新款挖掘、设计以及制造上，SHEIN学习了Zara的策略。因为没有门店、完全靠线上销售，SHEIN的每个环节基本都比ZARA还要快。而其背后依托的是中国强大的服饰生产制造能力，加上不计投入的全球即时配送（SHEIN的配送主要依靠货运代理及国际运输公司，且全部使用空运，在国内中心仓、海外中转仓和海外运营仓的合力下完成全球配送任务）。

在后端，SHEIN保证快的方式是做“重”。一方面，它将库存压力留给自己，以减轻供应商的压力，但也对供应商提出更高的要求，如“现货40小时内发货，备货5天内发货”（业内备货的平均交货周期通常为15至20天）等。

“SHEIN跟我们下单之后，直接把货拉走，非质量问题0退货。”一位SHEIN的供应商提到，虽然SHEIN对供应商的要求较高，但货卖得好，跟着就有钱赚，供应商无库存压力、回款快都是让大家愿意追随的重要原因。“因为这一点，很多供应商给SHEIN的货，价格上会比给其他客户低10%左右。”他谈道。

另一方面，SHEIN已基本构建起后端供应链生态，设商品中心、供应链中心和系统研发中心三大主要部门。其中，供应链中心团队规模在2019年已有5000多名员工。“所有代工厂和供应商都要上SHEIN的系统，SHEIN可实现对每个订单各个环节的实时跟踪。”上述供应商补充道。

“某种程度上说，这种重模式恰恰是垂直自营电商为自己修建的护城河。但随着品类的增多，负荷也会越来越大。”某业内人士指出，服装品类与其他品类之间在SKU数量、选品逻辑、定价策略、库存周转率、运送问题、售后服务等问题上都存在很大的差别。从服装领域进入其他不熟悉的新增领域，虽然能够满足用户更多样化的需求，但如果无法做到竞争力依然显著高于竞争对手，那么结果反倒有可能拖累现有业务，降低盈利水平。

SHEIN某种程度上是一个DTC品牌，即采用直接面对消费者、去掉中间成本价的模式，实现“更快”“更便宜”。而这也是它在与同行——各类时尚服饰商家，竞争时的优势所在。

倘若SHEIN从“服装店”变为“百货商店”，它在全球化的过程中，所面临的竞争对手则将是亚马逊、eBay、Wish等综合类跨境电商平台。无论是流量端还是供应链端，综合电商平台凭借规模效应，以一敌百，能跟他们“掰手腕”的恐怕并不是几个有品类交集的垂直电商。

当品类逐渐增多，SHEIN在服饰品类所构建起的竞争壁垒，是否可以被复制到其他品类？自营模式下对生产经营效率的“绝对控制”，会不会反而成为短板？SHEIN又是否具备了足够的专业运营能力可以支撑跨品类经营？

“ZARA会死在库存吗？不会，因为核心是快反。亚马逊会死在库存吗？不会，因为库存只属于商家而不属于亚马逊（此处指非自营部分）。”

“横向拓展品类一定会面临资金、库存、管理等多方面的压力，所以，品类扩大到一定程度就不可能继续自营，平台化是必然选择。”一位关注跨境出海领域的投资人说道，“根据开放程度，要么是选择寄售/代卖的模式，要么是做第三方开放平台。”

“有听说SHEIN会逐渐开放代卖模式。”某SHEIN供应商透露，目前SHEIN已针对配饰品类进行了小范围测试。

与此同时，SHEIN前不久新注册了一个名为“SHEIN招商”的微信号，作为SHEIN供应商入驻的唯一官方入口。该公众号显示的最新认证时间是在2020年11月27日，又于12月10日发布了一篇名为《揭秘？传闻中的SHEIN来了！》的文章介绍SHEIN的业务。此举可谓是SHEIN多年来首次“公开”招商，也被业内认为是释放了平台化转型的信号。

一位跨境电商卖家指出：“如果SHEIN开放寄售/代卖模式（即供应商委托SHEIN代为出售物品，卖出之后再进行结款），对供货商而言，吸引力肯定是有的，SHEIN的增长速度这么快，但最大的问题是供应商的回款压力较大，商品一旦滞销，还要承担各种转运费用。”

做开放平台的前提是有足够的流量支撑。从这一点来看，SHEIN已经有了一定的资本。据Sensor Tower数据显示，截止到2020年9月，SHEIN的全球下载量已达到2.294亿次，超过ZARA（1.235亿次）和H&M（9060万次）。SHEIN官网信息则显示年活跃用户超过2000万。不过，这一数据要和综合类跨境电商平台亚马逊、eBay、Wish等相比，仍是“小头”。

做开放平台是一条需要大量全球化资本和全球化基础设施建设的事——这是谁也绕不过的问题。但如果SHEIN不选择开放平台，而是坚持以自营模式拓品类、拓规模，那么又回到了前文所提及的凡客曾面临的问题。

这或许是跨境电商的终极悖论。即便强如SHEIN，拥有年销售额近千亿元的规模，依然会面临增长上的战略抉择问题。当然这也是垂直独立站的预言，或者深耕品类和供应链，或者扩充品类成为一个百货商店，但无论哪种，成功往往只属于极少数玩家。

SHEIN已经做出选择，接下来会怎样？

阅读延伸：揭秘 SHEIN：中国最神秘百亿美元公司的崛起

SHEIN 对标的 Zara 是快时尚的发明者，其母公司 INDITEX 市值在疫情冲击下依然超过 820 亿美元。

传统时尚产业按季节开发服装，一件衣服从设计到下单再到上架需要三个月。品牌们要么创造潮流要么猜中未来数月什么会流行。

Zara 不猜，它响应时尚。设计师和买手根据大牌发布会上的新品找到新流行元素，再加以组合变成自己的设计（为此没有少吃官司）。依靠西班牙总部周边的工厂，Zara 能在最快 14 天时间内将衣服制作完成送往门店。

如果工厂在海外，“从下订单签合同的那一刻起到货物送进客人在中国的仓库，Zara 以及 INDITEX 旗下这些快时尚品牌，时间基本控制在 30 到 60 天，有的可能会在 20 天之内完成。” 一位与 ZARA 合作的外贸公司人士对《晚点 LatePost》表示。

全球 7000 多家门店，每天搜集的客户诉求和销售数据，当天传输至 Zara 总部的数据中心。Zara 先在西班牙当地快速生产小批量衣服，最少 500 件，但一般 1500、3000 件甚至更多。这些衣服投入市场测试，效果好则快速追加订单。至今 Zara 54% 的供应商还在西班牙本地。

潮流变化极快，反应慢的公司比如 H&M 70% 的货品是基本款、超过三成商品必须折价大促才能卖掉。而 Zara 能及时跟上潮流，只有 40% 基本款、85% 商品可以原价卖出。

没有门店、完全线上销售的 SHEIN 每个环节基本都比 Zara 还要快。

原 SHEIN 移动总经理裴暘在一个活动上展示了公司的追踪系统。SHEIN 将各类大小服装零售网站的产品都抓下来，总结当前流行的颜色、价格变化、用什么图案。

设计师和买手根据各个渠道搜集的线索，再组合元素设计新衣服，或者去联系工厂，看有没有合用的衣服款式可以直接生产。一位 SHEIN 男装买手对《晚点 LatePost》表示，他日常会看 1688 网站，会看时装周、大牌的发布会视频，也会线下调研同类风格的门店，“遇到被店员轰出来的情况，因为会拍照，一般品牌店比较敏感。”

它还是 Google 的大客户。SHEIN 借助 Google Trends Finder（搜索趋势发现器）发现不同国家的热词搜索量及上升趋势，如什么颜色、面料、款式会火。例如其准确预测了 2018 年夏季美国流行蕾丝，印度流行全棉材质等。

SHEIN 将打样到生产的流程缩短至最快 7 天，比 Zara 最快的时候还少 7 天。一位 SHEIN 的顶级供应商对《晚点 LatePost》表示，它从收到 SHEIN 的订单、面料到将成衣送至 SHEIN 仓库，只需 5 天：面料制作 1 天，裁剪、车缝和收尾 3 天，二次工艺（绣花和印花） 1 天。

SHEIN 判断产品表现也更快、成本更低。没有线下店，SHEIN 一款衣服可以一次最少生产 100 件，根据消费者购买反馈，决定给哪些款加单。

同样生产 3000 件衣服测试市场反应，Zara 只能测试一至六个款式，而 SHEIN 可以测试 30 个款式。这意味着，SHEIN 压中爆款的概率更高。《晚点 LatePost》得到的一份 2018 年 SHEIN 的商业计划书显示，SHEIN 爆款率在 50%、滞销率在 10% 左右。压中爆款后，通过后续加订单，单件成本就能大幅降低。

100 件的小批量意味着尝试不同面料、色彩搭配的失败成本更低。这也是为什么和 Zara 相比，SHEIN 的衣服更有活力、更年轻，鲜艳的颜色、五花八门的面料和图案，看不到太多黑白灰的基本款。

投资人说，SHEIN 先在多族裔的美国测试衣服的反响，再推向其它地区。“不管是做中东还是印度，欧美是代表一个主流的市场趋势，这里测试好了就往全球市场推。” 一位看过 SHEIN 项目的美元基金投资人对《晚点 LatePost》表示。

崛起于 1990 年代的 Zara 是靠个人电脑改造生产环节，用快时尚颠覆了时尚产业的规矩。现在 SHEIN 则靠互联网进一步改造快时尚。

如果看 SHEIN 的 12 年销售量趋势图，会发现最陡峭的部分出现在 2017 年。这是 SHEIN 在中东市场崛起所带来的红利。

无论是平台还是品牌，进入中东的首要问题是物流。沙特地广人稀，国家地址信息不完善、末公里派送困难。沙特用户大多选择货到付款，如果被拒收，平台净亏。

“对整个中国跨境电商行业来说，中东最后一公里派送尤为重要，就像万里长征的最后一步，跨过去就是胜利，否则满盘皆输。” 与 SHEIN 合作的、沙特邮政控股国企 NAQEL 对《晚点 LatePost》表示。

2015 年，SHEIN、Fordeal 等跨境电商公司相继进入中东。上述知情人士说，他从一位 SHEIN 高管处了解，许仰天亲自去中东商谈货到付款的解决方案。最后 SHEIN 自己负责前期的物流以降低成本，将收款交给国资背景的 NAQEL。

NAQEL 对《晚点 LatePost》表示，中东客单价高于其它市场，平均每个包裹在 150 美元左右。同时当地接受电商的用户对产品质量要求也高，所以电商公司需要严把质量关，提高复购率，从而降低平均每单的营销成本，减少拒收率。

一位中东地区物流创业者告诉《晚点 LatePost》，中东的电商公司都竭力降低订单的货到付款比例，最多能控制在 60% 左右，但是 SHEIN 将这一比例降至了 30%。“可能是供应链好，复购多，取得了消费者信任。” 这一数据未获第三方证实。

前述投资人形容最夸张的时候，SHEIN 一天的销售额是其他中东跨境电商销售额的总和，“想象一下 Zara 的销售额超过了淘宝加京东加所有。”

一位美元基金投资人透露，2018 年 SHEIN 的销售额中，美国占比 30%，欧洲占比 20%，中东占比 20%。

之后，SHEIN 开始向印度等市场扩张。一位 SHEIN 印度货到付款业务的前员工对《晚点 LatePost》表示，SHEIN 是罕见的、同时重点攻好几个海外市场的企业，中东、印度、东南亚基本都是大力投入。

他说，SHEIN 也想在印度做大，但物流太难，投诉率、退货率居高不下。此前，SHEIN 在印度有一个退货仓，后来又建了一个发货仓，“有的货都没拆封就退了，其实还可以卖。”

他透露，为了降低货物损失，SHEIN 从佛山经香港飞往孟买的货机，并没有选择返程，而是继续飞往欧洲，把剩下的货物处理掉。这一细节未得第三方确认。

亚马逊全球开店（跨境销售业务）对《晚点 LatePost》表示，SHEIN 的子品牌 ROMWE 于 2015 年入驻亚马逊美国站，此后相继入驻亚马逊欧洲、日本等共 9 大站点，是亚马逊服装品类重要的卖家之一。

事实上，除了自营外，SHEIN 也在通过亚马逊覆盖部分海外用户。目前亚马逊向中国买家开放了 14 个海外站点，可触及全球 3 亿用户，并使用亚马逊的仓储物流。对于目标覆盖全球主要经济体的 SHEIN 来说，它也不会放过这个机会。

在 2018 年的商业计划书里，SHEIN 描述了自己 2018-2019 年的年销售额 120-400 亿元、改造供应链、全球扩张的目标。今天来看，都实现了。

今年年会上，许仰天对员工宣布，2019 年 SHEIN 的销售额已经有 200 多亿元。欢呼声还没起来，他的下一句话是，“我们要居安思危。”

12 年等到的机会

2020 年，一场突如其来的疫情，对大部分企业来说都是冰霜临头。今年，Zara 母公司 Inditex 集团提出了史上规模最大的关店计划，其一季度财报显示净亏损为 4.09 亿欧元（约合 32 亿元人民币）。

对比之下，SHEIN 3 月销售量同比去年增长近两倍。当订单如潮水般涌来时，服务器一度没撑住。一位 SHEIN 的程序员一周迭代了三、四个版本，叫苦不迭。在上一家公司，他的工作量是如今的十分之一。但他也感到庆幸，因为前一个雇主（也是跨境电商公司）受疫情影响陷入危机，裁掉了所有技术人员。

SHEIN 国内发货仓位于佛山，毗邻唯品会仓库，规模是后者的几倍大。SHEIN 的 1700 多名工作人员已经在这个封闭的地方连续工作多日，整个仓储体系在超负荷运转。尽管一周之内，SHEIN 的 HR 们已经为这个仓库招聘了超过 3600 人。

终于，4 月 17 日这天——SHEIN“爆单” 了。HR 们紧急决定，调集佛山周边的 900 多名各部门 SHEIN 员工增援。几天过后，SHEIN 发布公告，暂停接收新订单。

SHEIN 的业务已经遍及全球。它拥有南京、深圳、广州、杭州四个研发机构、佛山、南沙、比利时、美东、美西、印度六个物流中心，洛杉矶、列日、马尼拉、迪拜、孟买、义乌及南京七个客管中心，以及覆盖全球的末梢配送网络。

它的未来目标是，开拓 “移动支付、供应链金融、用户账户与广告体系、在流量收购移动端流量产品” 等新业务方向。同时，SHEIN 决定落地线下门店，某种程度来说，SHEIN 已经进入了 ZARA 的核心地盘。

前述于 2015 年看过 SHEIN 项目、但最终放弃的美元基金投资人表示，当时最大的担忧是 SHEIN 到底能不能做成一个品牌，同时考虑到单纯做品牌的价值是否太薄。

但现在她认为 SHEIN 的品牌形成了，主要看客单价和复购率。SHEIN 2019 年的客单价为 100 美元（包含数个包裹）。2018 年有超过 30% 顾客再次下单。

SHEIN 已经成为一家大公司。目前它拥有九大中心、员工人数过万。供应链中心（包括仓储和物流）人数最多，IT 技术人员也过千。

公司的核心管理层从启动至今并无太多变动，除了 CEO 许仰天外，还有 CMO（首席市场官）苗苗、CTO（首席技术官）许浩、供应链中心负责人任晓庆、人力资源与行政负责人孔少林等。

许仰天是一个善于把握机会，为了目标可以付出巨大牺牲的人，他不愿意给供应商拖延一天账期，却会在没有告知合伙人前提下就直接带团队离开公司。

李鹏说，他当年和许仰天聊天时谈到，08 年金融危机让他意识到中产阶级会崩溃，所以要给他们提供便宜的衣服。不止是他俩，很多人都看到了这个机会。但 12 年过去，跨境电商的赢家，是许仰天。

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