增长黑客本质上是一种精准的、低成本、高效率的营销方式。这里的黑客，说的不是传统意义上的网络黑客，网络黑客的单词是 hacker，而这里黑客的英文单词是 hacking，意思是创造性实现增长的技术。那么，问题来了，为什么增长黑客就可以精准地找到问题所在，然后创造性地推动增长呢？

互联网从业人员都会想到“增长黑客”的概念，那么谈到增长黑客，自从增长黑客这个概念从2016年逐渐火变互联网圈之后，我相信大部分运营人员和产品经理都会脱口而出“AARRR”模型，进一步会谈到拉新（Acquisition）激活（Activation）留存（Retention）变现（Revenue）推荐（Refer）。

其实AARRR模型仅是增长背后的一个方法或工具，在没有AARRR模型这个概念以来，我们依然通过各种各样的方法或策略促进着用户、销售额、企业市场份额的增长。

对于传统企业或成熟性企业来讲增长的核心公式就是：

盈利=（收入-成本）*销量

这里讲到的收入和成本指的的是商品，近几年我们会经常听到供给侧改革和供应链改革，所有的改革无非就是想降低成本提高生产利润最终提高企业盈利。

那么在供给侧就是利用新技术和新工具降低每个单品的生产成本，比如降低人力成本提高生产效率来降低生产成本。

供应链改革就是缩短不必要的中间商或重新建立新的供应链，比如小米，小米手机的便宜除降低了企业的利润为获得更大的市场外，在供应链方面小米砍掉了很多不必要的供应商，做到渠道成本最低；供应链和供给侧的相辅相成的，当你的供应链成本低了企业获得原材料的成本就低，生产出产品的成本就低，利润就会变大；有了高利润在通过提升销量来完成盈利。

对于互联网企业或成长型企业来讲增长的核心公式就是：

盈利能力=（LTV-CAC）*市场规模*市场占有率（%）

很多互联网企业和刚在起步期的企业是没有盈利的，所以我们就看其盈利的能力到底有多大，很多互联网企业一直处于亏损状态但是估值却是节节攀升，那是资本市场认为这类企业在未来一定有扭亏为盈的机会和能力。

（LTV-CAC）这是指的是人所贡献的净价值与（收入-成本）说的是商品完全不一致，对于互联网企业来讲一个用户在从注册到流失期间在平台所付出的成本就是企业在这个用户身上所得到的价值，再乘以这个市场规模以及公司的市场占有率就是这个企业的盈利能力；这里为什么会有市场规模，因为市场的大小完全决定这盈利能力的上限，十亿级市场和万亿级市场同时如果市场份额都是50%，那么直接差的就是1000倍。

对于一个企业进入一个市场时企业规模的大小及增长是可以预测的或者市场受宏观环境的影响是可估量的；但是市场占有率和净价值是可以不断提升的，来达到最大的盈利能力。

LTV用户生命周期价值是用户在这个平台在生命周期内所付出的所有成本金钱或时间；CAC用户获取成本是平台为获得这个用户所花费的成本，企业的最终目标一定是要LTV远远大于CAC的，在互联网平台前期LTV小于CAC后期远大于的平台比比皆是。

今天的企业面临着增长的两重困境。一是“增长停滞或业绩暴跌”。二是“恶性增长”。增长是组织存续的必然选择，而良性增长是组织可持续的保障。以前我们看待竞争，使用的是，单赛道模型。也就是，我和竞争对手，在同一条赛道上，向同一个终点发起冲刺。我的敌人，就是我身边那些，跟我站在同一个起跑线的人。比如，做饮料的，你的对手，就是其它饮料公司。但是，这本书告诉我们，竞争的真正模式，其实是多赛道模型。也就是，各个领域的选手，从不同的赛道出发。虽然起跑线不一样，但是，你们的终点是一样的。都是占领用户的时间、占领用户的钱包，或者填饱用户的肚子。而且终点的空间很有限，当你环顾左右，盯住同行时，其它赛道的选手，可能已经先你一步，把位置给占上了。

最近几年我们都在说，摆在第一位的，不是占领市场份额，而是占领用户的钱包份额。这本质上，也是作者观点的一种延伸。未来，定义行业的方式，不是从产品出发，而是从问题出发。假如你们是在解决用户的同一类问题，你们就处在同一个行业。

增长的底层逻辑。什么叫底层逻辑？简单说，就是对所有阶段，所有行业的所有企业，都适用的增长逻辑。不管你的公司是刚刚起步，还是已经做大，也不管你有没有先进的技术或者充沛的资金，这套方法，都有可能让公司在很大程度上实现增长。借用书中的原话，世界上不存在所谓的成熟企业，也不存在所谓的成熟行业，只要具备良性增长的基因，就有可能实现增长。

改变企业的心智模式，用客户需求出发，来审视自己的企业。这么说可能有点笼统。说得更具体一点，这个改变心智模式的过程，分成两步。

第一步是，重新定义你的增长边界，找到一个更大的市场。第二步是，在这个更大的空间里，发现不连续性，找到你的切入点。

第一部分，怎么重新定义你的增长边界？

你看，那些持续保持增长的企业，他们定义自己的方式，都不是从产品出发，而是从需求出发。而且注意，这个需求往往不是那些看得见的，明面上的需求。比如喝饮料、看电影、开汽车，而是隐藏在这些需求下面的那些，人类最本质、最底层的，永恒的需求。比如，喝饮料对应的，是人类的饮用需求。看电影对应的，是对快乐的需求。汽车对应的，是移动出行的需求。

再比如，苹果公司的定位，不是制造数码产品，而是创造这个世界的极致变量，改变人类的生活方式。再比如，阿里巴巴的定位不是做电商，而是要让天下没有难做的生意。你看，这些需求，不管在哪个时代，都一直存在。

听到这，你可能会觉得，这些话听起来有点像喊口号，未免有点空洞。但是，落实到实处，你会发现，这种定位方式，确实能带来持久的增长。我们可以拿真实案例，做个推演。

换句话说，与其把精力花在，怎么做这个舞台上的冠军，不如去思考，怎么找到一个更大的舞台。再比如，苹果公司的定位，不是制造数码产品，而是创造这个世界的极致变量，改变人类的生活方式。再比如，阿里巴巴的定位不是做电商，而是要让天下没有难做的生意。你看，这些需求，不管在哪个时代，都一直存在。

要想获得持续的增长，不能用产品来定义自己。而是要从需求出发，用人类最本质、最底层、最持久的那些需求，来划定自己的边界。

当然，你可能会说，就算划定了新的边界，这个新领域里的业务，未必适合你啊。况且这个新领域，没准已经被人占领了，哪还有份额留给你。而且公司要转型，还得在内部统一人心。这些都没有那么容易？接下来，第二部分，咱们就来解决这些后续的问题。说说在重新划定边界之后，对外，怎么找准市场切入点？对内，怎么改变企业的基因？

第二部分，怎么找准市场切入点？

说到这，你可能会问，当初可能是因为信息技术落后，企业对变化不敏感。但是现在，大数据技术这么发达，所有的需求，都反应在数据上。它们在很大程度上，都是公开的。别人一旦发现，就会把它占上。那么，还有留给后来者的空白吗？答案是，有。因为每个巨头出现，它除了会占据大量的市场份额之外，也一定会在同时创造出不连续性。它的周边，很可能会出现空白。

比如，星巴克出现，满足了人们对咖啡，对休闲方式的需求。以前我们对咖啡，可能没有那么大的需求量，星巴克多了以后，需求就跟着多了。乍一看，这个市场好像被填满了。但是，假如反过来，看客户这边。你会发现，星巴克满足的，很大程度上，是人们在休闲时间，对咖啡的需求。但是办公室时间，那些在写字楼里的白领，却只能喝速溶咖啡。这就是一个新机会。最近几年流行的瑞幸咖啡，就把写字楼作为主战场，并且主打送货上门，满足了这部分需求。

从这个角度看，巨头的出现，不光是在抢占份额。它也能在某种程度上，帮你发现市场上的空白。这些不连续性，就是后来者的机会。

找到市场切入点的方法，发现不连续性。当然，到这一步还不够。因为改变企业的定位，本质就等于改变员工的观念。所以，你还要对内统一共识。这是一件很难的事。比如，苹果公司，要让公司的每一个员工，都从上到下，坚定的相信自己不是造手机的，而是在改变世界。这并不是一件容易的事。这本质上，是一个说服问题。要让人相信，你的愿景，不是一句空洞的口号。同时，你还得设计一套便于传播，而且感染力很强的话术，从内到外，不断的强调它。

那么，怎么设计这套话术呢？其实，这些方法在很大程度上，都基于一种叫作“黄金圈”的思维方法。掌握黄金圈法则，你就掌握了设计这套话术的方法。

黄金圈法则，简单说，就是一个从是什么，到怎么办，再到为什么的过程。也就是，在你正在做的事情的基础上，不断的追问，你是怎么做的？你为什么要这样做？

比如，一个做新能源汽车的公司。按照黄金圈法则，它要回答的第一个问题是，是什么？显然，这是一个新能源汽车公司。第二个问题是，怎么做？也很好回答，做法是采用先进的环保能源技术，让汽车既具备足够的动力，又不会带来污染。第三个问题是，为什么这么做？这么做会带来什么结果？当然，结果有很多。比如，公司能盈利、用户会获得更好的体验、解决绿色出行问题，等等。这时，你要从中选取，最能打动人的那个结果。对新能源汽车来说，很可能是，留给后世子孙，一个更加生机盎然，更加洁净的地球。

到这一步，这家新能源汽车公司的黄金圈，已经很清晰了。但是，到这步还没完，关键是下一步。你真正对人讲的时候，要把这三个问题顺序倒过来。也就是，先说为什么，再说怎么办，最后说是什么。比如，我们公司的愿景是，留给后世子孙一个更洁净的地球。在这个目的下，我们的做法是，从绿色出行开始。在这套做法下，我们目前的产品是，新能源汽车。按照这个顺序讲下来，感染力就会强很多。假如你观察一下，就会发现，很多企业都在使用这套方法来设计自己的企业文化。

第三个部分，如果你是一个互联网产品的负责人，那么如何去搭建一个完整的增长黑客体系，这个体系中应该包括哪些要素；

一个完整的增长黑客体系的构成需要包括四个要素，分别是增长团队、足够好的产品、增长战略以及快节奏的试验。要理解这四个要素，你不妨在头脑中描绘一个阿基米德撬动地球的画面，撬动增长的地球需要有什么呢？首先得有人对吧，其次得有支点、有杠杆，除了这三个明面上的之外，你还得学会如何发力，也就是掌握一套内功心法。

一、人：增长团队

增长黑客体系的第一个要素是人，也就是增长团队。在增长黑客的概念提出之前，互联网公司也会做增长方面的工作，但是那会儿是按项目组织的，甚至就是临时开个会，从相关的部门找几个人一起针对某个具体问题想想办法，没有谁的岗位职责是专门对增长这件事负责的。这就会让增长这件事缺乏持续的跟进，基本是开个会大家回去落实一下，短时间内看到了效果人们就皆大欢喜，然后就赶紧去忙别的工作。而且增长有很强的专业性，不是随随便便拉来个人就能干好的，我们接下来的所有内容都在强调增长的专业性。毫不夸张地说，它是一门以大量地收集数据、分析数据为基础的科学。因此，有一支专职负责增长的团队是非常有必要的。

那么，一支专职的增长团队需要哪些角色呢？首先得有一个增长的负责人，这个人要负责找到帮手组成一支增长团队，还要带领增长团队一起升级打怪，凑齐支点、杠杆和内功心法这另外三个要素。可以说，他就是《魔戒》里甘道夫那个角色。另外，增长这件事天生就带有跨职能部门的基因，所以他必须能够直接对公司的高管层汇报，最好是对公司的 CEO。在 Facebook，增长团队的老大就是向扎克伯格直接汇报的，因此他就拥有很高的权限，能从各部门获得必要的支持。除了增长负责人之外，这个团队还要有产品经理的角色，不能没人懂产品，有软件工程师，能够深入到底层技术提一些想法，以及数据分析师、营销人员等等。这些是一支增长团队中比较常见的角色。当然，如果是一家创业公司，人手有限，能抽出来做增长的就一两个人，那就需要有人身兼数职，但这几个角色的事情基本上是少不了的。而对于一家大公司来说，比如 Facebook，比如 LinkedIn，他们的增长团队人数可以多达上百人。

二、支点：好产品

增长黑客体系的第二个要素是要有一个支点。阿基米德说，给我一个支点，我可以撬动地球。这意思很明显，除了人之外，支点是排第二位的。增长的支点是要有一个足够好的产品。

怎么判断产品是不是足够好呢？这本书说关键看产品是不是能够让用户体验到“啊哈时刻”。啊哈是英文中一个表示惊奇的语气词，啊哈时刻就代表着一个产品能够让人用着用着突然由衷地发出一种赞叹。比如，为什么打车软件出现之后，用户很快就喜欢用呢？滴滴这些公司的补贴只是一方面，更重要的是，它是一个能让人感到惊喜的产品。那会儿很多地方的人都对出租车不满意，要么打不着车，要么司机经常拒载，而在你第一次使用打车软件的时候，你发现这东西真的能分分钟派一辆车到你楼下等你，再把你接上。回想下第一次的那个感觉，你有没有从内心里涌出一声“哇塞，还有这种操作”，这就是打车软件的啊哈时刻。再比如，大众点评的啊哈时刻，是你从上边不断发现一些你原来不知道的好餐馆；淘宝的啊哈时刻，是当你需要一个什么东西，你自己都觉得这应该不会有人卖吧，结果淘宝上一搜发现早就有现成的了。所以，站在用户的角度，看看产品是不是能让用户在心里发出一声赞叹，如果能，这才是一个足够好的产品。

三、杠杆：北极星指标

有了支点之后，很自然的一个反应是还需要一根杠杆。这根杠杆在增长领域的术语叫做“唯一重要的指标”，也叫做北极星指标。

为什么要确定这么一个唯一重要的北极星指标呢？因为增长的落地一定是跟指标结合起来，而跟一个产品相关的指标实在是太多了。当这么多指标同时摆在面前的时候，很多人都会陷入分析瘫痪，一团乱麻，不知道从哪个指标入手。Facebook 的增长团队就曾经陷入过这样的分析瘫痪，后来还是扎克伯格亲自拍板，说其他的都别管，就抓好活跃用户数这一个指标，你们朝着这个方向用劲就行了。定下来这个原则，Facebook 增长的局面一下就打开了。因此，活跃用户数就是 Facebook 的北极星指标。之所以叫它北极星指标，是因为它给所有的增长工作确立了一个战略方向。扎克伯格的这个做法后来成为了增长黑客的一个重要准则。

关于北极星指标，我们需要了解三个方面。

第一个是每个产品都应该找到属于自己的北极星指标。Facebook 现在的北极星指标是日活跃用户数，简称日活，但这个日活可能并不是其他产品最重要的指标。比如微信，用户用微信最主要的目的是为了随时随地给其他人发免费信息，这是微信带给用户的啊哈时刻，因此，微信的北极星指标是用户发送的消息数，发送的消息越多，代表用户越离不开它。那为什么日活不是呢？因为有可能日活很高，但是有大量的用户上线之后发一条消息就完事了，这对于微信来说是不可接受的，所以，消息数比日活更准确。

第二，北极星指标并不是一成不变的。随着产品的版本升级，它的啊哈时刻也会发生变化。前期的微信一定最重视用户发送的消息数量，但现在有很多人用微信是把时间大量地花在了阅读公众号文章和其他的功能上，所以，这时候微信的北极星指标就需要做一些调整。

第三，北极星指标着眼的是全局，需要对它进行向下分解，形成一个基本增长公式。基本增长公式什么样呢？等号的左边是北极星指标，右边是核心指标1 核心指标2 核心指标3等等等等。就是说，为了提升北极星指标，首先要着眼于这么几个和它有关的指标，当你分别想办法把这几个指标做好增长的时候，自然就会通过基本增长公式传导到北极星指标上。

四、发力：快节奏的试验

人、支点、杠杆都有了，我们再说说撬动增长怎么发力的问题。增长黑客发力的内功心法叫做快节奏地试验。

我们前面说了，增长是一门以收集数据、分析数据为基础的科学，收集数据、分析数据干什么呢？就是用来做试验。增长团队平时的绝大部分时间就是在不停地做试验，撬动增长最终是要靠试验来完成的。试验的结果有这么几种：相当一部分试验不会起到任何作用，有一小部分有作用，但是作用有限，还有一些看起来效果不错，但仔细一分析，干扰因素太多，没法大规模推广复制，这也没啥意思，只有非常少的那么几个会带来巨大的效果。所以，增长团队做试验这事就跟淘金一样，遇到的大多数都是沙子，偶尔有小的金粒儿，运气特别好的时候才会碰见个大点的金块。

因此，增长团队做试验最重要的心法就是快节奏。首先是要快，只有快了，试验的数量才能攒上去。不要把希望寄托在一夜暴富上，而是要通过大量的试验来推动一次又一次的小幅度增长。每次改善一点点，最后也会转化成压倒性的优势。

其次是要有节奏。做试验包括四个步骤。第一步是分析，要从长期积累的数据和针对性的用户调查中寻找依据。分析完进入第二步，提出想法。什么想法都是可以接受的，别轻易地对团队成员说这想法太异想天开什么的，增长黑客的字典里没有不可能三个字，因为历史上已经出现过太多匪夷所思的案例。第三步是排定优先级，对每个想法进行打分，选出一个或者几个比较好的想法。最后一步是测试，看看想法实施之后有没有带来什么积极的变化。第四步完了之后再回到第一步进行总结分析，做成一个闭环。因此，肖恩·艾利斯把这个试验的方法称为增长黑客循环。他建议最好一周就要走完一轮，这么一轮一轮地滚动下去，才可以为撬动增长带来源源不断的动力。

第四个部分，我们讲增长黑客是怎么把用户从一个陌生人变成忠实粉丝的，有哪几个环节，有哪些招式。

增长黑客对用户的管理遵循一个漏斗模型，这个模型有四个环节，分别是获客、激活、留存和变现。我们等会儿会介绍这四个环节都做些什么，在这之前，我们要首先理解一点，那就是在这四个环节中，用户会有一定的流失，就是说获客环节的用户不一定都能激活，激活的用户不一定都能留存，留存的用户不一定都能变现，因此，这个模型的形状是一个上粗下细的漏斗，有一些用户会从漏斗中“逃”出去，但是还有一些用户会被成功地转化到下一个环节。而增长黑客要做的就是用尽十八般武艺向下转化更多的用户，这是做增长的大逻辑。明确了这个大逻辑，我们再讲讲这四个环节的做法。

一、获客

第一环节获客，关注的是如何获得更多的新用户。互联网时代我们说增长，通常提到最多的就是用户数。因为获客是增长的起点，过不了获客这一关其他都无从谈起。

获客阶段有个重要的试验方法叫做 A/B 测试。A/B 测试可以大大提升获客的效率。比如说，语是获取新用户的传统做法，但是用哪个语更好，哪个语更能对上用户的胃口，传统做法基本是靠猜的，跟着感觉走，最后大多数情况是老板个人喜欢哪个用哪个，而增长黑客做这件事的优势在于，它可以用 A/B 测试这个科学的方法，对语的获客效果进行检验，哪个好哪个不好是用数据来说话的。

这本书提到了一家媒体网站的例子。这个媒体网站叫 Upworthy，它的做法是对每一篇即将上线的文章做 A/B 测试选出语，也就是这篇文章的标题。它是这么操作的：文章的编辑需要拟出25个以上的备选标题，经过内部筛选出2个。注意，到这里为止还是靠经验，但接下来的做法就不一样了，他们在正式发布文章之前，会先用这2个标题生成2个不同的临时链接，把这2个临时链接分别发给两组用户。时间一到，哪个标题带来的阅读量和分享数更多，正式发布的文章就采用哪个标题。这么做不仅保证了单篇文章的效果，而且当每篇文章都这样坚持走下来的时候，他们就知道到底哪些文字和短语更受欢迎，于是把文章标题做得越来越到位。Upworthy 现在已经成为了美国最大的媒体网站之一，他们的负责人把 A/B 测试视作他们成功的秘诀。

除了 A/B 测试之外，获客还有一个理念是尽可能地通过用户获取用户，也就是我们常说的病毒式传播。肖恩·埃利斯曾经服务的那个公司 Dropbox 是一个云盘类的服务，每个用户在云盘上存储的空间是有上限的，因此用着用着就会面临空间不够使的问题。利用用户对大空间的期待心理，肖恩·埃利斯为 Dropbox 设计了一个病毒传播机制，告诉用户说如果把 Dropbox 介绍给其他人，那么介绍的人和被介绍的人都会获得存储空间的赠送。注意，这是一个三赢的设计，老用户和新用户获得了存储空间，而 Dropbox 的用户数则在这次病毒传播中飞速增长。发现没有，用户在传播这种病毒的时候，他是特别主动地要做这件事情，这当然都是增长黑客设计出来的局面。

二、激活

获客之后的下一个环节叫做激活，如何让新用户真正使用你的产品。有相当一部分 App 的新用户80%以上都不会被激活，也就是说，当你想尽一切办法把用户拉到门口，但是很多用户没进门转身走了，你说这事多可惜。

激活用户的核心仍然跟啊哈时刻有关系，那就是让新用户更快地体验到啊哈时刻。来了不能白来，你得尽快让他们觉得这个产品不可或缺，这样他们当然就不会走了。为此，最重要的是减少用户在体验啊哈时刻之前可能会遇到的障碍，或者叫做摩擦。

关于摩擦，举一个大家都知道的例子。用过订火车票的那个12306吗？有一段时间，12306设置了图片验证码，必须要选出正确的图片，才能顺利下单。12306设置图片验证码，其实是为了防止一些网络机器人来违规抢票，这个大家都能理解，但是他们盲目地提高图片验证码的难度，把大量的真实用户给难住了。本来12306的啊哈时刻是让大家用手机轻松买到火车票，但这下倒好，很多人被一个验证码搞得心情很不爽，跑到网上吐槽。这就是一个完全没必要的摩擦。到2018年初的时候，12306终于改了，买票不需要再选验证码了。但我们得想清楚一点，12306之所以还有这么多用户，是因为谁也不敢说我不从它这儿买火车票了，因为它在火车票领域是最权威的。如果你的产品没有12306的命，那就不要犯类似的病，搞不好连被吐槽的机会都没有就被 pass 了。

为了尽可能地减少摩擦，你可以把用户到达啊哈时刻之前需要做的所有操作事无巨细地一条条列出来，形成一张通往啊哈时刻的路线图。绘制路线图的目的,是用来研究用户做每一个操作时的数据，哪个操作走掉的人最多、哪个操作花的时间最长、花这么长时间合理不合理。搁到12306的例子上，假如用户在通过验证之前平均需要刷新四五次，这肯定就是摩擦呀。所以，来一个路线图，做好数据分析，然后挨个消除路线中可能出现的摩擦，尽量让用户体验啊哈时刻的过程如丝般顺滑，而不是给他设置九九八十一难去考验他。

三、留存

激活用户之后还需要预防一件事，那就是可能激活了10个新用户的同时，有5个甚至更多的老用户离开了，接下来我们就聊聊老用户留存的问题。

可能你会说，走点就走点呗，反正只要来的人比走的多，那还是在一个好的方向上的嘛，但问题是，一个老用户所能贡献的价值要远远多于一个新用户，也就是说，老用户要比新用户值钱得多。有一项研究表明，把老用户多留下5%，反映到利润上就可以提高25%～95%的程度。所以，必须得把留存做好。

老用户的留存可以分为中期和长期两个角度。做好中期留存，关键是要养成用户的使用习惯。亚马逊在这方面是一个典范，它的 Prime 会员制度就是专门为老用户设计的。只要你付上几十美金成为亚马逊的 Prime 会员，就可以享受到亚马逊的一连串只针对会员的服务，包括免费配送、两日内的快速送达以及商品的特殊折扣。这当中的逻辑是，超值的服务让老用户很开心地成为会员，而只要老用户成为会员，他们就一定会继续买东西，否则会员费就白交了，买了东西之后又会不断地收到正向的激励，包括节约了配送费、快速拿到了商品以及非会员用户享受不到的折扣，这一切都让他们觉得在亚马逊消费真是太超值了，于是更加离不开亚马逊，有一些商品原本可能是习惯到超市买的，以后也会越来越多转移到亚马逊上。在国内，京东做会员也是基于同样的考虑，目的是让老用户留下来并且变得越来越忠诚。

长期的用户留存需要注意两点。一个是在拓展产品边界的时候控制好节奏，不能太快也不能太慢，让用户始终保持一种期待。微信经历了很多版本的变化，其实很多功能早就有计划，但是不着急，一点一点地推出来。苹果发布手机也是一样，我们能感觉到他们的那种节奏感。第二个是唤回僵尸用户。可能会有些用户以前很活跃，后来突然不用了，在增长黑客的术语里这叫做僵尸用户。如果你接到了一个很久不用的 App 发来的短消息或者电子邮件，告诉你现在有一个什么活动，或者说有什么人在 App 上关注了你，给你留了言，说你赶紧回来看看吧，这就可能说明你被 App 列入了僵尸用户的名单。

四、变现

获客、激活、留存，新用户也拉了，老用户也顾到了，增长黑客还要关注一个终极目标，那就是从用户身上获取收益，这个环节叫做变现。

变现的目标是最大化地提升每位用户可以带来的收益，为此，需要把用户分为很多不同的群体，然后对不同群体的用户采用分而治之的策略，比如按购买次数划分用户群体。这本书提到了电商网站经常会存在的一种现象：有些用户在注册之后的90天内购买1次，还有一些购买了2次，乍一看，也就多了1次而已，两个群体没有太大的区别，但是当你把时间跨度放大到一年，购买2次的用户群体几乎全部会消费500美元以上，而购买1次的群体消费到500美元以上的只有一半左右。明白了这一点有什么用呢？这就是机会啊！只要你引导那些本来在90天内只打算消费1次的用户多买上1次，比如给他发放一个特殊折扣或者优惠券，引导他买了第2次，那这个用户一下子就变得值钱很多。当你让所有用户都能在90天内购买2次的时候，这就会带来一个巨大的增长。

把这种分而治之的策略发展到极致，那就是用算法来给每个用户做个性化的推荐。一般做个性化推荐有这么几种情况，有些推荐是因为用户浏览过这个产品的网页但是没有买，推荐一下兴许这一次就买了；有些是因为用户曾经购买过同样的产品，根据消费规律，有可能现在用得差不多了，想看看他是不是有新的需要；还有些是因为和他属于同一个群体的其他人，有不少买了这样的东西，那也可以推荐过去问问他要不要买一点。这种个性化推荐做得越来越细，现在被有些互联网公司用得有点过了。首先是杀熟，对老客户比较了解，掌握了他的购买习惯、支付能力这些信息，判断他最后肯定是要买的，于是给他量身定制地标一个比较高的价格。还有，个性化推荐普遍有侵犯客户隐私的嫌疑，这也是大数据发展到现在的一个普遍问题。

总结

到这里，这本《良性增长》和《增长黑客》的精华内容，就为你解读完了。其实，这些主张可以概括成一句话：换个模型，来看待商业竞争。

以前我们看待竞争，使用的是，单赛道模型。也就是，我和竞争对手，在同一条赛道上，向同一个终点发起冲刺。我的敌人，就是我身边那些，跟我站在同一个起跑线的人。比如，做饮料的，你的对手就是其他饮料公司。但是，这本书告诉我们，竞争的真正模式，其实是多赛道模型。也就是，各个领域的选手，从不同的赛道出发。虽然起跑线不一样，但是，你们的终点是一样的。都是占领用户的时间、占领用户的钱包，或者填饱用户的肚子。而且终点的空间很有限，当你环顾左右，盯住同行时，其他赛道的选手，可能已经先你一步，把位置给占上了。

最近几年我们都在说，摆在第一位的，不是占领市场份额，而是占领用户的钱包份额。这本质上，也是作者观点的一种延伸。未来，定义行业的方式，不是从产品出发，而是从问题出发。假如你们是在解决用户的同一类问题，你们就处在同一个行业。

做增长我们不仅要知道增长的“术”，更应该明白增长的“道”，当道与术都清晰后，在增长的路上才会获得真正的效果；

所以AARRR模型仅仅是增长的方法，那么这个方法还需要不断地提出假设、不断的通过策略改变、来测试验证这个假设，最终达到某一环节的增长，来影响增长的底层逻辑，最终达到真正意义上的增长。

那么我们知道了底层逻辑，比如CAC，我们就去降低CAC这个指标吗，显然也并不是，直接去以这个指标为核心，做到最后会发现所有的结果并非如预期一致；我们需要将这个进行拆解成最小可实时单元，然后提升每一单元的指标最终达到核心指标的增长。

什么是增长，增长就是懂得道，有了术，然后通过一次次的实验来获得的结果。

一个完整的增长体系要有四个要素，分别是一支专职的增长团队，打好产品的基础，确定增长的战略，掌握快节奏试验的心法。当这样一个体系跑起来的时候，就会不断地推动那个先获客、后激活、再留存、最后变现的飞轮。这是成功的互联网公司能够实现爆发式增长的秘密，他们把营销的问题完全转化为一个数据的问题。对于我们的传统企业来说，如果要想从这本书中找到一些借鉴的话，实际上方法论基本上是可以整套拿去的，但最大的困难在于数据不好收集，因为你的业务不是基于互联网的，那就很难找到这么多数据采集的通道。这也是为什么我们说制造业一定会往工业4.0的方向发展，因为如果没有大面积地普及传感器，没有工业互联网，就没有足够的数据，即便你发现有增长黑客这么好的方法摆在面前，你都用不了。所以，不得不感叹，这真的是一个技术为王的时代。