集结号

 深圳线下第49期顾问分享 

大家好，这里是橙蟹财务顾问集结号的补给站，记录活动现场讲师精彩的演说。

通过ERP，推动及夯实企业管理，一直在路上。

本期集结号特邀橙蟹五星财务顾问：陈华玲女士为大家分享《ERP的实施》，一起来学习吧！

陈华玲

橙蟹五星财务顾问

中级会计师

擅长数据筹划及预算管理、财税规划及ERP实施

Hello，各位可爱的小伙伴们下午好！很开心大家能够在周末休息的时间来听我的分享，说明大家非常热爱学习。

我先做个自我介绍，我叫陈华玲，来自湖南永州，从事财务工作已经26年了，我之前是在外资企业做了18年的财务管理工作，后因为要照顾家庭想找离家近一点的工作，就到民企做了6年，去年出来开始从事财税咨询工作，专门为中小企业提供财税管理服务。

今天我为大家带来的分享主题是关于 ERP实施过程中的问题，这也是我在给中小企业做服务的时候，所反馈出来的一些问题点，希望能对大家有所帮助。今天主要围绕以下四个方面来讲：

一、中小企业ERP实施的现状

二、实施瓶颈

三、失败原因

四、五大解决方案

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中小企业ERP实施现状

ERP是企业资源计划的英文缩写，平常我们在企业里面都是依靠手工作业，各个部门之间的一些数据形成了信息孤岛，部门之间的信息难以传达，即便传达到了，也是不对称、不及时的，就会造成工作上的一些不顺畅，可能销售部下个订单或者预测单之类的，但后面很多信息都滞后，造成相应业务环节的脱节！

因为在十四五规划里面有着重强调到，我们未来要加快数字化的建设，要建设数字化中国。它的底层逻辑就是所有的业务必须线上化，对于我们企业来讲，我们也要面对数字化转型的工作，所以 ERP系统未来肯定是要在中小企业全面普及的。有些先进的制造型企业里还会用到MAS系统， MAS系统就是我的产品生产到了哪一个环节，它现在是什么状态，我能够完整的知道我所有的产品，从下销售订单到计划到采购到入库、出库再到生产，再到品质检测，每一个环节它都是可视化的。它反馈的结果到了客户那里，我们还会对接外部的一些程序，我们就可以知道客户有没有收到我们的货，计划以什么方式来支付货款，整个上下游全部都给我们贯通了，数字化就是一个大型的、全面完整的一个全域流程。

ERP是数字化的基础。我们中小企业把最基础的工作做好了，后期在面对数字化转型的时候也是非常容易的。在给企业做服务的过程中，我们发现很多公司虽然用了 ERP系统，但是我们去检查他们的系统，发现数据是非常混乱的，并且它的业务与财务也是脱节的：财务单独使用一个财务系统；所有的销售、计划、采购、生产等又用一个业务系统。财务很少到业务系统里去看数据资料，只是到月末的时候要算成本或者弄点什么数据，就从那里面导一下，财务跟业务是完全脱节的状态。

如果说未来要做数字化转型，必须所有部门之间的业务数据都是相互贯通的，所以才叫企业资源计划。我们现在看到的很多中小企业，它的ERP系统里各个业务环节是脱节的。按理说以销售订单或者以产品预测单作为基础，是需要一层一层往下推导，但是我们在企业看到的情况是：他们销售部只下达销售的订单，采购部自己手动下达采购订单，生产部手动新增生产领料单进行领料，他也不知道根据什么领料，反正你叫我生产哪个产品我就去领哪个产品的材料，至于是谁下达的生产计划？要做哪些产品？什么时候要完成交货？他是不知道的。业务之间完全脱节，各个部门之间形成了一个个信息孤岛，这就不叫真正的ERP了。

其次，系统里面的数据错乱迷离。本来 ERP系统是从头至尾所有的链条全部相关联，如果你的ERP系统各个部门完全是脱节的，那你所有数据都是孤立的，到最后 ERP系统就沦为一个录单工具，大家都往里面录单，好像只为了查看我本部门的数据。你各自没有相互关联，那我要追溯，打比方我现在出库了，我要追溯到我这个货什么时候生产的，用了哪些料、品质怎么样，我都没办法追溯到源头上去。

这是我们中小企业 ERP的一个实施现状。并不是说有了ERP系统这些问题就都可以解决，如果用得不好的话，比如说你的单据录入不及时、系统操作不规范、工程BOM时时改等问题，是无法起到ERP真正的管理作用的。

大家都知道工程行业。一个公司我们要做产品出来，肯定是要根据工程部做的物料清单(BOM表)来领料，如果工程的BOM都没出来的话，我凭什么去领料？如果说我这个生产部门的老大，做了一二十年了，我凭经验来领，但是做出的产品质量出问题了，这到底算是工程设计的责任还是算生产部门的制程责任？这个责任是很难划分的。然后采购供应商经常超单送货，我是要1万个，他图方便就给我送了1.2万，到仓库那里的时候，反正供应商都送过来了，那我就收货呗；对于老板来讲，这个东西我明明没要那么多，为什么仓库堆了那么多东西？特别是那种中小型生产企业，所有失败的案例里面，90%都是死在库存里面。所以库存控制是非常重要的！

ERP系统最大的一个好处就是我能够实时看到库存情况，而且所有的东西都是按计划来采购、生产的，不会出现超订单采购、无计划生产等局面，而且仓库的库存也是实时在线可以看到的：仓库有些什么料、在库时间多长、是否形成呆滞或者是怎么样的一个状况，它是全流程可以看得很清晰很及时的。所以对于制造型企业来说， ERP系统是必须要上的，如果不上的话，我可以说这公司做不大！

还有销售回款也是，只要我们ERP能够真正用起来的话，我们在每一个环节出现的管理问题都是可以实时看得到的，尤其是老板，如果老板重视管理的话，他经常到系统里面去看一下数据，他就会知道问题出在哪里了。

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ERP的实施瓶颈

瓶颈一：人员不配合。

有些人一听说要上ERP就摇头，各种负面情绪就来了：什么好麻烦的、好难的、我们小工厂用不上、不适用等等各种各样的借口，其实越是小的工厂，你用ERP系统的时候越容易上手，你只有用了ERP规范化管理之后，你才能够做大做强。

你想象公司就这么一二十个人，你说不上ERP系统，都是靠人工来传达，那做大了怎么办？你的信息都那么不及时，传递各方面都是存在问题的。信息不对称的，管理哪里出问题你也是不知道的。这样肯定是不行的，如果说老板稍微有一点战略布局的话，他肯定是要求上 ERP系统的。

瓶颈二：操作不规范。

1、在系统内乱录单据：本来这个业务是这种性质的，结果他随便搞一个什么单录进去，至于对不对就不管了，反正他的任务就是录单，这样ERP就彻底沦为录单的工具，就起不到任何效果了！

2、先出货后下单：我们很多客户就这种情况，货柜车都来了，才问我他在系统里要怎么办出库手续，这时我才知道销售订单都没下，更不用说后面的计划、采购、生产领料、生产入库等等环节的操作了。

3、工程BOM时时改：打个比方，工程做了这个产品的物料清单出来，然后客户有什么需求，或者是在市场的运行过程中发现什么BUG了，可能修改了之后，他又不出具如“工程变更通知书”之类的通知文件，他不及时出具的话，各个部门都无法及时知道更改信息，有可能他的量弄错了，最后可能导致产品做出来了之后才发现是有问题的，这是一个很致命的问题！

4、供应商超单送货：就像我们客户说的，他所有订单都是经过他审批，为什么仓库还堆了那么多东西？因为仓库在ERP系统做采购入库的时候，他根本就没有关联到采购订单。所有的采购入库全部是手工录进去的，你采购订单上数量为1000，但供应商给我送了1200，我不知道情况就会给他入库，今天多入200个，明天多入5000个，所有的库存都来了！还有一些生产超领，我们所有的产品下达了生产任务单之后，根据工程BOM就知道做这些产品要领什么料？领多少量？这个是套算出来的，不是手工录进去的，那我们生产部领料的时候，就必须要根据套出来的物料清单去进行一个领料动作！

5、其它出库：很多人说超领不想走正常程序，就走其它出库。其它出库就是一个万金油，什么东西都可以往里面塞，你也看不到我是什么原因在出库，反正物料能够出库，能够扣仓库的库存就OK了。这样造成的结果就是，生产领料是失控的。我本来就是要你按计划去领料生产，你生产1000个东西给我搞了20%的损耗率了，那我老板还赚什么钱呀？

6.客户退货走其他入库：客户退货按正常情况是要走退货通知单的，退货通知单就要关联到原来的出库通知，再关联到销售订单。到时我就可以分析这个客户今年退了多少批次货？是这个产品哪方面出问题了？我工程各方面是不是要进行改善？品质是不是要进行改善？我就可以去追溯、去分析了，你给我走其他入库，我在查客户的产品返修率之类的时候，我是没办法追溯的，这是不是给我造成了一个阻碍？

各种各样的情况千奇百怪，我们在做ERP实施的时候，看到那些公司做的乱七八糟的单据，真的是哭笑不得。

瓶颈三：老板态度不明朗

特别是小公司，很多人不太懂 ERP的操作，觉得这个样子太麻烦了。比如：办理外购入库我还要去关联采购订单，采购订单弄错了一个价格还要反审核，叫我把关联的入库、领料单等等全部删掉，一层一层地反审核，一层一层地删单。原本是我这个部门一个单据的问题修改一下就好了，这下要我后面所有关联这个单据的全部删除，用过ERP系统的人都知道，因为ERP系统所有的单据是相互关联的，如果说这个订单所有的人都已经操作完之后，我才发现，比方说：我把销售给客户的价格搞错了，本来是2000块钱的，弄成1000块钱了，那我要修改一下价格，发现PMC关联生成了计划单，计划单关联生成了采购计划和生产计划，所有相关的部门全部都要通知他们删单，删单之后我再把它进行修改，这个就是劳民伤财了，个个都叫苦连天！

老板一听说这件事就觉得：是不是真的搞得有点太劳民伤财了？怎么一个部门的事情牵扯出一大串部门的事情来？太难搞了！这个软件是不是不适合我们公司！反正ERP上线大家就好像脱了一层皮一样，一说ERP就说 NO NO NO，这个东西很难搞很难搞，这个东西真的是头发都不知道白多少！大家都这样说，所以老板也开始摇摆不定了。

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失败的原因

原因一：人员不配合的原因

1、没有操作过 ERP系统：人在面对新生事物时，他都有一种本能的排斥反应，他觉得这个东西我都不熟悉、不了解，觉得是比较难的一件事情，然后他就会不太感兴趣，本能地排斥，可能就会唱反调。

2、增加了工作量，产生抵触情绪：因为 ERP系统每一个业务链条是相互关联的，就是你修改一个单据得几个部门配合修来改去的，太麻烦了，而且我们上ERP系统的时候，前期为了保持数据的正常运作，我们是手工账和ERP系统账同时并行。因为刚开始担心有单据遇到特殊情况不知道怎么处理，但是又急着要生产领料或者急着出货什么的，我不可能停在那里不运作，所以我就先把手工单跑起来，等跑完手工单之后，我再抽时间补进系统去！所以在ERP运行的前期，一定是线上、线下同时运作的，所以很多人就觉得要做两套账太麻烦，他就觉得是财务部在找事情，是财务为了自己的数据信息准确，而搞得所有人在这里跟着上蹿下跳的。

3、约束了行为，不满意：原来没有上ERP系统，我这个单是想怎么走就怎么走，我想什么时候弄就什么时候弄，方便又快捷。我一个人改，不用通知任何人，所以很省事嘛。那你现在上ERP系统了，这么多要求，搞的太麻烦、太累了。

4、能力水平不行，ERP下易显形，唱反调：我原来在一家公司做ERP推行的时候，那里的生产总监是一个元老，他就非常的反感推ERP。他说：“公司原来推行过，失败了，公司模式根本就不适用ERP。”后来我们实施发现，是生产管理人员的水平不行，ERP系统把他管理方面的问题暴露得太多了，我们当时看了一下他的生产任务单，一个多月有20多个工单未了结。什么概念？一个任务单可能就是几十万、上百万的金额，说明了管理水平不行。按理说你是根据客户的交货时间需求，一个订单一个订单地排好生产计划，做完一个订单再做下一个这样逐个完结的。但实际他所有的订单都是这里挪一下，那里搞一下，全部是挂账在产的，要不就是挪料，物料挪来挪去，最后扯不清楚哪个订单用了多少料。所以天天唱反调，天天去老板那里告状说ERP不行，其实就是他的管理问题。

5、经历过上线失败的ERP系统：还有一种可能，在别的公司接触过 ERP系统，但是他们公司的ERP可能也做得不好，大家也是怨声载道的，然后他心里也有点阴影，所以一听说上ERP就反对，说：“我以前的公司上过了，整那个系统不死都要脱层皮，我们小公司还是手工操作比较好。”有些人就会这样子讲。

原因二：操作不规范的原因

1、他本来就是不懂ERP的人：你说他怎么去操作是不是？不懂他就会乱操作了。

2、公司没有一个标准的业务流程：你都没有告诉人家这个ERP要怎么按照标准的方法去做，大家都没有一个准则来参照，那可能就是我认为是这样子做，我就按照我认为的方式去做了，其实又是错的。

3、嫌流程太麻烦，图省事就乱操作：很多企业里面，你们去看他的ERP系统里其他入库、其他出库的类型特别多。其实很多是属于生产或是工程打样之类的，他们全部往这里面塞了，因为这里是“万金油”，你只要能够扣了库存又没人管的话，我都往这里面塞，其实这个数据是很有问题的。

4、ERP系统所有的数据，没有人去巡查：大家都往里面录单，谁去看这个系统的数据准不准确？谁去评判？谁去统计？谁去反馈？这些都需要人员去做，如果没有人去做这件事情，大家就会觉得无所谓。反正大家都这样做，做得对不对没人管，大家每天都是这样子。

5、没有奖惩措施：这个单据我明明知道这样做不太对，但是大家都这样做，也没有人惩罚，那我也这样做吧。人人就是这种心理。

原因三：老板态度不明朗的原因。

为什么老板的态度也不明朗？因为有些老板他自己也太不懂 ERP系统，然后听到负面的信息太多了，因为大家都不太懂操作，又觉得麻烦，每天都跟他诉苦。老板看到这么多人反馈这个东西不好，他就开始有点怀疑了。还有老板也嫌麻烦，也想简化操作。

我遇到过一个温州的老板，他就是怎么省事怎么来，所以他上了 ERP系统之后，他也觉得 ERP好麻烦。他说：老师能不能简化一下？不要搞这么复杂。他都不知道这个原理是怎么样的，他就说我简单一点，能够解决问题就OK了，管它录不录单，能不能起作用。还有就是没有人跟老板去实时反馈这个系统里面的数据情况，这种不规范的操作会带来什么样的后果？没有人去跟老板实时的反馈，所以老板完全不清楚这里面的真相的话，他只是听到负面的东西太多了，他就会产生怀疑，就会觉得公司不太适合ERP系统。

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五大解决方案

方案一：获得老板的全力支持。

在上ERP之前，首先我们要给老板打个预防针。先肯定老板的战略眼光和超前意识，但是根据目前我们对您公司的调研情况，很多人都不会用，懂一点的只有一两个人，这种情况下您在用 ERP的时候，可能会出现哪些问题，我先把这个困难讲一遍，当遇到这些困难的时候，你也别慌，我有办法解决，但是人家来找你投诉、反对、抱怨的时候，你一定要帮我顶住！跟他们说：“我们公司必须要上这个系统，没有说哪家公司不适合 ERP系统，只是看你会不会操作，会不会变通。”

其次，你要跟老板讲ERP的理念。我手上的两个客户，现在是在帮他们实施ERP系统。我就跟老板讲：“你一定要了解ERP系统。我知道您很忙，但是您一定要抽个时间，让我把ERP的大致流程跟您讲一遍。作为老板来讲，首先要知道 ERP流程是怎么样的。您心里有了一个大致的轮廓之后，当遇到问题的时候，您首先就会反应过来这是哪个部门的问题，这个用什么方法能够解决，如果您有了这种意识的话，下次别人给您反馈问题的时候，您就知道他说的是真话还是假话，您就有一个明确的判断态度了。

最后，要主动向老板汇报 ERP的情况。大家每一次做ERP系统的时候，遇到了困难是怎么样去解决的？因为每家公司产品的生产工艺都不一样， ERP只是一个标准的模板，可能80%是通用的，但20%是需要我们根据公司的实际情况来定制化的。可能我们在做的过程中，这种情况跟别的公司不一样，我先按照这种方式来做了，但是在做的时候发现这种方法未必是最好的，我还有更好更优化的方法，那我就会告诉老板，我要把它完善修改一下。这样老板也可以理解，他也可以实时地知道ERP遇到了什么问题，也能够全程把控。如果想要获得老板的全力支持，我们就必须要做到这三点。

方案二：建立一套适合的标准业务流程。

每个部门都有它的业务流程。首先要和操作人员把部门的业务流程梳理清楚了，只有他们知道了事情的来龙去脉，才知道在系统里面怎么去录入，怎么去审核，怎么去审批，怎么去查看它的数据的规范性和准确性。我们都是有标准的作业流程，每个部门在系统里面要操作哪些内容，人员要怎么分配，哪些是属于我们这个部门来操作，哪些是属于其他部门操作，我们都要把它明确化。因为我在中小企业做财税服务的时候，会出现为了一张单，几个部门相互扯皮的现象。所以我们要把这个流程给它清晰化、明确化。要鉴定这个业务的性质，打比方：客户收到的产品质量有问题给退货回来了，先让哪个部门要去对接？对接之后再转交给哪个部门？之后又再转交给谁？这些都要明确化，要有具体的操作流程。还有审批流程是怎么样的？操作流程是怎么样的？这些也要形成 SOP手册。

方案三：成立ERP实施项目小组。

很多公司在实施ERP的时候，没有成立项目小组，其实这是非常有必要的；我们成立 ERP项目小组的时候，项目的负责人最好是总经理或者是副总，不是说让他来操作，就是有人提反对意见的时候，他要给我们指明方向，因为他是公司权力的象征。其次要有项目小组的总运营，他可以是厂长、运营总监或财务负责人，他相当于项目操盘手的角色，负责项目具体的落地指导，他对ERP的全盘要懂一点，如果他不懂也没关系，我可以把他培养出来，以后在每个环节当中遇到问题的时候，他要出来给大家指明方向，这样我们整个ERP运行的时候，就不会出现手忙脚乱或者是遇到问题不知道怎么处理的情况。还有就是项目总运营下面要分部门组长，我建议这些部门组长最好是部门的负责人，由他们负责本部门的操作指引，首先你自己要清楚怎么操作，在ERP运行的过程中出现什么问题时，你要教你手下的人怎么去操作，遇到问题的时候，他都有人去负责收集本部门的问题，再集中反馈到项目总运营这里，项目总运营如果能解决就解决，解决不了，你可以告诉我们辅导老师，我们会告诉你怎么去解决，所以这些问题都会得到解决。再下面就是一些具体的操作人员，他就负责业务数据的录入和审核等。

方案四：制定奖惩措施。

一定要制定奖惩措施。我发现很多公司要么只有罚没有奖，要么只有奖没有罚。其实一个好的公司，它肯定是有奖有罚的。罚不是我们的目的，但一定是我们的一个手段！如果你没有奖惩措施，人家做好做坏都一个样的话，那我凭啥要去做好？大家都这么混我也跟着混呗，那公司的氛围肯定也不好；你做好了我就奖励，做的不好我就处罚，这样大家才会往积极的方向去发展。奖励的话，录单及时又准确、审批速度又快、发现错误也能积极地去反馈等等都是可以的。因为有的时候自己做错的事情，自己是很难发现的，他需要别人去帮他反馈指出。

还有就是多提改善建议。我觉得在一个公司能够善于提建议、提问题的人，说明他看问题的格局是不一样的，他会站在公司的层面去想，他不会说这个问题不关我的事，我只管好我自己的一亩三分地就可以了，如果大家都是这种心态的话，这个公司也挺悲哀的。因为一个良好的公司氛围都是需要这种积极提建议的人。

方案五：定期巡查数据、定期召开总结会。

我发现很多公司他们买了 ERP软件，也请人去实施了，但是他们实施人员的理念与我的理念不同，我是不太赞同的：他们到公司来，比如你是销售部的，我就今天安排时间专门培训销售的人，采购部的就安排明天培训采购的人，他们是这样分部门来培训。我如果要给企业做 ERP辅导，我至少要进行三轮培训：

第一轮培训是ERP的动员大会。在大会上，先让老板出来讲两句，告诉他们公司为什么要用 ERP系统：“因为我们公司不甘心永远做一个小作坊，我们要做大做强，就必须要用ERP系统来规模化的运作，而不是像手工那样想一出是一出的做。”然后我在召开动员大会的时候，我会把 ERP的大致流程讲一遍，让他们知道ERP的原理是怎么样的，让他们明白你所做的这个事情，并不仅仅是你这个部门的事情，你会关系到你的上下游，甚至是影响到公司的整个环节。

第二轮培训是针对每个部门做一次深入宣导。因为你心里有了这个概念，知道我的操作会影响到其它环节，我就会站在你们的立场去考虑问题，而不单单只是站在我这个部门的角度来考虑问题。

第三轮培训是一个总结性的培训。培训完之后一定要进行考核。我为什么要进行考核？打个比方你们天天坐在这听，有时候听的甚至打瞌睡，但是我告诉你们培训完之后，我要让你们每个人操作给我看，你们不操作我永远不知道你们听懂了没有，我让你们提问题，你们一个都提不出来。其实提不出问题就是最大的问题，说明你们没听懂，所以你们必须要操作给我看，你操作的时候如果不知道怎么操作了，这个时候我就会着重跟你讲一下，再帮你把原理疏通一下，这样子在理解的基础上去操作的话，我相信是水到渠成的事情。

最后，还有要指定一个人定期去ERP系统里面看数据，去统计。特别是刚开始系统上线的时候，你要去统计哪个部门每天下达了多少单？有多少单没有及时审核的？或者是有多少是做错了的？你都要给我统计出来。统计出来之后，我们要定期召开一个总结会，把每个星期发现的问题，一个个去点评：什么原因会造成这个问题，先把你们的理由讲给我听，之后我再分析你的方法为什么做的不对，错在哪里？如果是经常性地出错误，那我们的奖惩制度就要发挥作用，那我是不是要惩罚你一下？这样你这个人是不是就紧张起来了？再怎么样也不能跟钱过不去。那他在做单的时候是不是就会仔细认真起来？你仔细认真了，ERP系统的数据准确性就提高了，对我们大家来讲都是好事。罚款不是最终目的，这只是一种激励的措施。后面定期召开总结会之后，我们要有人去跟进，反馈上来的东西有没有去进行整改，只有这样不断的定期反馈总结，我们的流程才会不断的优化和完善。

好，我今天的分享就到此结束，谢谢大家！