上周，先后见了三个B端教育项目。

一个是北京师范大学教授的语文产品，做14年，但只有有200多所合作公立校；

一个是韩国体育沉浸式项目，属于竞技和教学于一体的整体解决方案，刚刚面市；

一个是有海外名校背景而发起的家庭教育项目，迟迟打不开市场局面。

在交谈中，都是非常典型的产品思维，大体的模式都是：“我们的产品多好多好”。一说到产品，他们真是滔滔不绝，在他们眼里，市面上别家的产品都是“渣渣”。

“你们赚钱吗?”，我问他们，都是直摇头。

这是一个产品思维下的市场困局，尤其是做面向公立学校和教育局的G端市场，你的产品没有革命性的或者十倍速领先于竞品的优势，这些所谓的优势，不值一提，或者说压根不重要。

我们来回到B端的业务场景下，决策者是B端机构的一把手，产品使用者是B端机构里的员工，那就是决策与使用分离。换个方式来说，给你掏钱的是决策者而不是使用者，而你不断地宣扬产品对使用者有多好，这足够驱使决策者把钱放到你兜里吗？

有难度，或者说很难。

为什么？

B端的用户其实是决策者，是这个组织机构，而你要解决的是一把手所面临的问题，比如成本、管理、业绩（或政绩）等，而这个又恰恰是最关键最核心的。但是，上面这三位所有的落脚点都是产品如何好，只考虑单一的产品使用者的价值。

用户思维才能帮助你彻底去解决用户问题，而产品思维只是在解决单个群体的某些具象的功能性需求。

所以，面向市场的业务，一定是用户为主导，你得把用户搞爽了，首要目标是要把钱赚到你兜里吧。

我举个学校的例子吧，十几年里我走过的公立校没1000所，也有700-800所。我发现好多学校里的设备、教学产品在市面上压根就找不到品牌，所谓的特色功能都大同小异。这说明了什么？这个场景下，入校产品不是“学生产品”，而是要做“学校产品”。站在用户角度看，你的产品和服务是不是在解决教育局、校长、老师的需求，如果不是，再好的学生产品也进不了学校的门。

再举个教育行业的例子，好未来、新东方都是上市公司，即便现在手上还有几百亿的现金，要品牌有品牌，要钱有钱，要资源有资源，为什么它们两家始终做不好公立学校业务？因为它们是产品导向下的TO C基因，是致力于打造极致的学生产品，但这个C端产品并不能解决B端学校的需求。

开门做生意，我们要尊重商业的规律，不能陷在自己的那个产品里出不来，一定要站在用户的视角去审视你的业务。