网易科技讯 11月8日消息第六届中国网上零售年会今日在成都举行，网易科技作为官方指定独家合作门户全程直播本次会议。当当网CEO李国庆发表主题演讲，在演讲中他表示，在电商市场中利用资本来清空市场是行不通的。
他表示：“烧钱清空市场，现在对冲基金的大颚们进来，清空市场把别的电子商务打死，这个实业界很难支撑，索罗斯可以抓住货币体系弱点去攻击，不过就攻击泰国、东南亚、香港，对冲基金在炒作股票时有对冲玩法，实业界是难以支撑。”
以下为演讲实录：
李国庆：谢谢亿邦动力网、谢谢成都市商务局给我这个机会和大家分享。在这个时间里，我昨天在想，有媒体在，我举到例子、点到公司的时候，请记者完整理解，千万别恶搞。我今天主要是想讲，最近跟投资人、跟电商网站、业界大老讲，规模构成竞争优势。四个点，销售规模是美好的，我记得十二年前当当刚成立，我们也是冲规模。有了规模，你可以有很多的想象力。规模可以完成一站式购物，大家都希望去做的，大家看到每个都是垂直的电子商务网站，规模可以降低很多成本，这都是经济学理论，规模可以降低运作费用，这都是大家耳熟能详的。
第二点我想说的是规模不等于竞争优势。什么规模？这里提醒大家注意的，零售的不同品类业态，你只有在一个领域，在全国零售份额市场里面领先，占据份额并遥遥领先，那个规模才具备竞争优势。我家电做一点、图书做一点、服装做一点、百货做一点，每一个都是第四、第五，或者每一个都第三，不是。当当网在第四年的时候，我们图书占到中国图书市场的3%，不是网上。现在占到中国图书市场的20%，我们把中小学教材教辅是垄断市场，电销书占到20%以上。在中国我听麦肯锡的专家说，找到一家零售企业占到这个行业20%的，似乎没有。好像只有当当网。全球看也很难。这个20%是个重要分水岭，当你占到20%的时候，你就卖规则了，你就有定规则的权力了。
还有人说，规模也可以是经济，规模为什么构建供应链优势做到了，构建服务的优势做到了，构建成本最低化做到了。如果没有做，这个规模是不经济，而且企业没有驾驭这些竞争优势的能力。所以规模不等于竞争优势。
第三个，烧钱清空市场，现在对冲基金的大颚们进来，清空市场把别的电子商务打死，这个实业界很难支撑，索罗斯可以抓住货币体系弱点去攻击，不过就攻击泰国、东南亚、香港，对冲基金在炒作股票时有对冲玩法，实业界是难以支撑。为什么？有人说到我就给他东西，淘宝说了，我把他们都打死。有足够的钱去砸。说把别人都打死了。
我想问，到那个时候我们的日子就好过了。胜负之争，钱占多少？钱占4成还是占6成？我们路演的时候就说，说钱占多少？我们打各种战都打，跟亚马逊中国足足打了6年战役，直到图书做到一半，他有就认了。亚马逊钱还不多吗？美国大老说，他像蛇一样狡猾，财大气粗。
如果钱决定一切，那这个社会根本没有创业企业家，连实业家也没有，也没有管理专家，只有资本的事儿。资本通吃，那就解决问题了，显然各国企业发展史上钱不是通吃的，钱以外，人、战略、执行，这些都是对公司成败大于钱。是资本创造价值还是劳动创造价值，都包含了这个意思。不是说你想烧钱，烧多少钱可以清空市场？谁有那么多钱？敢烧吗？刚才那么多领导说了，中国零售总额是多少，有不同的统计口径，通常商品消费的零售总额，不算建材那一块，建材也自己卖，不加那一块是六万亿，加上那一块是十万亿。
中国的消费品还会增长，十万亿，我也相信会从今天的3%网上零售总额占到10%，我完全相信，甚至可能更多。如果在座朋友们、企业家们和有雄心的金融家，可能占到10万亿里面的一万亿。一万亿的市场，谁有多少钱能把别人清空？我现在看到的很多企业亏损率是我过去没遇到过的，一个毛利率4.5%的企业，加上10%的亏损，等于手上要14点几的运作才能达到。毛利率是10%，亏损达到35%。你有多少钱？04年亚马逊来了以后，我们怎么办？财大气粗怎么办？把我们打死怎么办？
我当时提出一个假命题，四川领导就告诫大家，有一天中国人们不喜欢川菜怎么办的？这些问题都是哈佛商学院的学生愿意讨论的，说有一天人们要不吃煮食怎么办？当时就跟亚马逊说了，当他一个亿销售的时候，他常年在中国亏损50%，我们毛利率20%几，一个亿他亏五千万，他不心疼，两个亿亏一个亿，小意思，四个亿亏两个亿不心疼。16个亿亏8个亿还不心疼吗？沃尔玛一年亏一亿美金那CEO就得走人啊。上市公司亏一亿每，股价这么高，合算不合算啊？你有这么多钱，怎么就你有这么多钱呢？如果你投入的金钱总量，把实体零售业都打死了，你怎么有那么多钱呢？
苏宁易购拿不到、当当拿不到。实体零售业几个巨头在豪赌，我们看到几大门户都纷纷的，特别是以马化腾为首的，他要赌未来的电子商务，这些钱的总量，一家有30亿美金，根本清空不动。谁要打苏宁易购、打国美，你要比他多6倍的资金才可能打得动。那我请问，清空了，被打死了，总裁都已经缴枪了。我们都死了，你怎么办？你想干吗，通常说清空市场以后我就提价，你提价我不就来了嘛。他不烧钱吗？60%的增长，等你一提家，有利润空间以后，大家又来了，这就是实业界，等你想降低服务的时候，人家搞好服务的人又来了。我这20%，我占35%了，他们还说我们压榨他们。你以为就能压榨供应商，然后成本就降，都不是。
最后我讲第四点，从哪几个方面能够构建竞争优势呢？钱就不说了，能抢钱的时代大家去抢钱。按照美国的模式，长期亏损，就是为了打压别人，说电子商务是泡沫。他的模式是什么？多品种、低价格、拓展交易方式，他全有。但是这不是他的精髓，他的精髓是第一动手早，第二是精细化运作、运营管理啊。他算小帐、算小钱，怎么省钱达成这个服务，怎么省钱达成这个销售，物流上是非常卓越的，送货服务上很优秀的。
其实这个很多零售业不可能每件都是优势。 动手早，什么品种都有。第二，那就是当当网的模式，它的模式精髓是什么呢？每两年实现一个品类的绝对领先。别人听着挺慢，华尔街不买我帐。别人都是200%、300%增长，你怎么才50%几呢？我50%几，图书占了中国20%以后，我的日用百货始终是170%、190%增长，还会更快。包括服装，我的3C家电不会慢，行业大老发现怎么卖怎么赔，我们是象征性的给老顾客提供服务。
前年定的三个目标以内，除了图书以外，首要目标品类是护肤品、家具用品要做到绝对领先，做到第一。从明年开始我们要构建服装的竞争优势，家具用品的竞争优势。说慢也快啊每两年发一大品类。当当模式精髓，任凭大风大浪，上市前经过两轮泡沫时代，我们每一轮融资都让股东赚了钱，翻了很多倍。第二个精髓是我们成本绝对领先。大家都有战略，我们是绝对成本领先，主要体现在采购成本，我们的采购成本还不是沃尔玛模式，包括刚才亿邦动力总裁提到自由品牌、创建采购成本优势。这是当当重要的。
第三个，可以学习沃尔玛，沃尔玛在美国网上零售已经不得了，这也像亚马逊美国感到心寒的，沃尔玛就是供应链、物流。在美国、西方，这个成本，毛利率别人说总共加起来19、20%，他比别人低5%，甚至有人说沃尔玛是一家物流公司，你也可以这么说，不仅仅是物流运送，跟供应商那一套价值链管理。这也是可以寻找竞争优势的。
第四个竞争优势，别人都去创建，别人把我当做马云了说我真的没有这个能力。别什么优势都去创造。
第五个优势，区域市场，有没有区域市场？有啊，在3C市场上占到足够的份额。我们在中国要不要开书店啊。我们连英国、加拿大都不去，我们只走美国的消费，这就是他的定位，区域市场。
还可以创造竞争优势的我不每两年培育一个品类，我就始终做一类。百货中心、超市都退出，就因为苏宁崛起，因为规模足够大，不开综合百货超市，重拳出击。还可以创造什么竞争优势呢？在哪些领域呢？刚才政府说了，自有品牌。是的，自有品牌，凡客是很好的例子，在网上创造自有品牌，迅速崛起。把整个分销成本降到最低。自有品牌经常要占到10%到20%，如果没有自己的面包房，他立马亏损。一有了面包房，利润率是很高的。这就是自有品牌了。
当当的图书何尝不是？占的比例相当高的。当当少儿书占中国少儿书的40%，这40%是我们自有品牌，别的没有。还有什么领域？特定供货群，是的，通吃我是不信的。我们是强调中端和中高端。不做低端和高端。有人做服装，比如淘宝，就做28岁以下。28、25岁以下的年轻人太潮，这是一群年轻人逛的店，他不去购物中心买服装。还有什么东西可以创建，某一种服务可以。其中最该有的两件事儿，十年前WEB2.0时代该做的没有做，个性化。我们现在都是规模化定制。一定都是六千双。个性化是真正为每个顾客量身打造的，问你要什么，然后我们推动供应链为你生产。
电子商务最该做的事儿首先是会员店，不管是制造商、零售商，最终赔钱的，现在赔的都是物流费用，这是商业模式问题，你挣的毛利率不够物流费用、客户费用，那是瞎扯，早晚崩盘。真正零售业，这些费用都够了，但是一挤压，就那个挤压把你的利润拉没了。制造商、品牌商何尝不是呢？自有品牌更是。如果你预测商业时代，预定，比如我们卖韩根的写真集，开机之前，五万个截图，然后一制造、一生产，零库存啊。但是现在大家都匆匆忙忙，没有时间做个性化和商业预测革命。
上面就是我跟大家分享自己对零售业的思考，我也提醒舆论是灰色的，也可以是经验之谈。创业企业家就是改写规则。一方面听张总说李总说，一方面根据自己的直觉创造一个新天地。最后祝大家生意兴隆。谢谢。
主持人：非常感谢李总的演讲。我们台下的观众朋友非常踊跃，他们好象有一个小问题问您，您这边请。其实有一个小问题要请教李总。
观众提问：李总您好，我是天府早报记者。我想问一下您这边今年马上要到双十一了，各个店都大力促销，打折、搞活动，当当似乎是很正常的，去年以前，不会有这个东西。拿钱清场的过程那当时当会不会跟进？
李国庆：在座做过实体的谈促销，西方的法规越来越细致，如果只要没有低于成本，咱们中国的不正当竞争法，那就是合法的。如果低于这个，那就是有问题了。促销前后，中国法律老不具体定，西方规定中国不许提价。告诉你参加的商家，两周前，只能降、不能提升，只能等法庭发通知。你14天内不许提价。15天前、16天前我就先提了。两周不提价，好像跟消法还可以吧。为了满足打多少，减50%，提价30、40%，那个幅度太大了。
这个是正常的竞争。上游品牌商也是，不鼓励在同一时间做，而是错开做，这是健康的。你想把消费者都弄成价格敏感型吗？如果三家网站都在搞促销，没有赶上的人真的悔肠子。赶上的人腰包一算，预算也不多。我们就是店庆，十二周年，大家都憋着11月11号，对抗赛，一天之内抢钱，不聪明。不要每年弄得有三次品牌促销栏目。回答你的问题了吗？
