我经常碰到一些小伙伴提问的无厘头问题：你平时花那么多时间搞研究，写文章，教别人怎么做电商，你们团队是如何做管理的？我在不少场合下也都聊过这个问题，也给出过我的答案：小公司最好的方式就是不瞎管理。

过去的几次创业经历给我的最大教训:我压根不适合做一个管理者。13，14年，公司规模只有20个人，能够立刻叫出来每一个同事的名字，也经常跟他们下班吃饭喝酒，工作上配合的还是比较默契的，当然了，因为人少，所以基本都是指哪儿打哪儿，有事儿从不隔夜，我更像是一个产品经理+运营经理，我们定好了每个人每天要做的事儿，剩下就是我研究新东西，指定给特定的人，谁的工作有问题，跑进我办公室，我在电脑上手把手的教，公司的业务反而一直发展的比较顺利。

后边公司团队超过80人的时候，我就彻底懵逼了，或许有人说是我的管理能力不行，我自己也承认，但是，这个毛病一时半会儿其实很难改正，我们请了外部的人帮我们梳理管理流程，也经常参加各种管理培训，结果就是问题越来越多，只要改革就一定会有人产生情绪，后边就不用我说了，几乎没什么心思真的在业务端，天天忙着处理各种内部的问题，最后业务没了，员工跑了，公司也黄摊子了。

我重新创业的时候其实非常忌讳再搞什么管理，直到现在我们从不打卡，也没有考勤这一说，我跟朋友讲这件事儿的时候，他们都觉得太不可思议了。实际上，当下的模式至少对于我来说，还是比较轻松的，目前为止，公司还活得好好的。我有一个秘诀：业务先行。本身我们作为一个贸易公司，核心的工作就是卖货赚钱，所以我的95%以上的精力都放在了如何把业务给搞好这件事儿上。

我发现不少这行的朋友离职的核心原因并不是像大家想的一样：钱拿少了。更多的是觉得自己每天在做的都是价值很低的工作，完全没有能力提升的机会。做一个健康的公司本身就应该不停地打胜仗，积累信心和经验，而不是一直死气沉沉的，看不到任何希望。“你要让员工肉眼看到团队在进步，业务在提升，他在成长”，这是我最近几年的一个心得，也是为啥我会不断折腾和实验新方法，新逻辑的动力，因为做一个团队的leader，带着大家一起进步是我的核心职责。

很多朋友之所以狠抓管理，核心的动力就是希望能够通过管理来提升员工的效率，但是现实可能比较残酷：没有提供正确的思路和足够的资源情况下，单纯讲效率提升完全是句空话。我见过不少朋友的公司，员工每天都很忙，甚至说很辛苦，但是真正能够出活儿的其实并不多，大多数人压根不知道忙的意义是什么，就更别提有什么特别亮眼的成绩了。我几乎每年300天以上的高频工作，从内心来讲，真正有效率的可能也就是30天，甚至还不到，这也是为啥过去几年，我们在运营上并没有特别大的模式更新，只是在细节上进行不断调整的原因。

之前我就曾经讲过，想要让员工变得高效，一个最直接的方式：让他们从内心真正认识到商业的本质，然后给他们足够的武器和弹药。我在公司内部一遍又一遍地跟大家讲如何做一门生意，如何系统化地思考做生意这件事儿，就是不希望小伙伴走弯路，就像我之前提到过的一个问题：当下的商业环境中，经营的成本结构里，最影响我们盈利的成本压根就不是产品的制造成本，而是交易成本。但是还是有太多的朋友天天在跟供应商死磕价格，并且把这件事儿当成了自己团队的核心竞争力。这么做的最大危害就是容易让小伙伴走上歪路，把产品卖不掉的责任归结为没有成本优势，这一点已经听不止一位朋友这么反馈了。

建立在正确思路之上的管理确实能够有效提高团队的战斗力，因为我们可以通过一场又一场的“胜仗”来鼓舞大家，如果单纯讲管理，尤其是在效益不太好的时候搞管理，通常只会加速团队的向下滑落速度。以前我曾经开过这么一个玩笑：你可以观察一下，但凡小团队开始狠抓管理，搞绩效考核，定业务目标的时候，基本上就意味着离关门不远了。我看过一篇报道，讲的是字节跳动这家公司在招人，用人，管理方面的案例，实际上早期的字节跳动基本上就没有什么成体系的管理机制，他们每年几倍甚至几十倍的用户增长时，压根就顾不上什么管理，甚至他们一开始的招聘基本都是来者不拒的，进来的人大多数都是经过快速的培训就直接开始了工作，直到后边业务支撑慢慢稳定下来，才开始了真正的人员优化和管理体系的搭建。

这么看的话，早期的创业团队或者说小团队，思考的第一要务应该是有哪些方法可以快速推动业务的发展，先活下来，而不是先折腾人的问题。这一点我也深有体会，因为我们有段时间广告的支出非常高，每天都要平白损失很多钱，如果把功夫全部花在提升管理能力上，可能还等不到优化完成，项目就直接垮掉了，所以我和搭档每天忙的都是研究有什么方法可以快速降低流量成本和转化成本，我们自己解决了思路和方法并且测试有效之后，再让其他同事直接复制我们的做法，这才得以起死回生，这也是为啥我说的：小团队别瞎搞管理。

今年的跨境电商市场完全呈现两极分化的现象，有人吐槽流量成本越来越高，不堪重负，有人反而觉得生意越来越好做了，我跟这两类朋友都聊过，我发现前者遇到问题都是在思路是不是用的人不太对，是不是缺乏有效的管理，而后者总是在不断挖掘新的玩法，给团队成员赋能，几乎没有什么像样的管理。

我说这些并不是鼓励大家完全发起管理，而是我们在研究管理，优化管理制度之前，尽量先优化自己的做事方式，给小伙伴趁手的武器，让大家有信心跟着你去打仗，否则越严格的管理只会让人产生逆反的心理，对于业绩，对于团队的培养和成长没有任何的益处。