文 ｜ 阑夕
科技和财经媒体们用了几年时间，好不容易用「线上版Zara」的比喻类比了SHEIN到底是一家怎样的公司，很不幸的是，这种认识又要——或者说已经——过时了。
Zara是所谓「快时尚」的创造者，这里的快，指的是从消费端反逼供应链的快速反应能力，同样作为零售商，它们的提前生产量极低，且不会像传统服装品牌那样以年为单位去设计款式和准备库存，而是用一种接近互联网产品「A/B测试」的方式去做销售测试。
基于小批量投放的服装款样，只要出现畅销苗头，就会迅速通过追加生产的方式补货，如果顾客选择率不高，则会立刻停掉生产，任由门店售完即止，这种模式在零售业属于「知易行难」，谁都知道它的效率回报够大，却远非一己之力可以实现。
所以时尚产业百年沉浮，到头来也只有Zara等少数公司成为敲门人，在传统零售的敌意中完成了供应链改造，挟消费倒逼供应链，直至重新定义游戏规则，SKU和上新量可以是同行的几十倍，同时因为库存周转率的压缩，价格还能更便宜，简单粗暴的拉近了服装产业的「不可能三角」。
之所以SHEIN在过去被视为ZARA更为凶猛的重要「时尚」新兴力量，是因为这家公司做的事情虽然也是基于供应链的大举数字化改造——但它比Zara和H&M还要更加柔性、更加敏捷——互联网渠道的优势在于，它只需要这一家「门店」就能在全球卖货，而信息反馈更是以秒为单位进行回传，用户哪怕是在页面上多停留了5秒钟，也会反应到订单和生产全链路的反馈里。这样的结果是SHEIN能做到品牌的未销售库存不及行业的十分之一，库存周转的效率吊打一众玩家，这也意味着它能将产品价格降得更低。
于是，敏捷的「小单快反」柔性供应链也就成了SHEIN被打上的招牌标签，无论是它在3年前初次以隐形独角兽的身份引起注意的时候，还是现在已经跻身全球排名第4的非上市公司估值，业界始终都在惊讶于它还能在多大程度上优化按需生产的商业模式，这看起来是一条永无止境的精进主义路线。
但是尤其是近年来，随着平台化战略的浮现，SHEIN也开始了第二曲线的建构，在自营品牌之外，引入大量第三方卖家和品牌，这是标准的平台角色，本质上，既属于一个新故事的起点，也可以说是上一个故事的延续。
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亚马逊提出的「飞轮理论」，已经被很多互联网平台奉为圭臬了。
「飞轮理论」的框架很简单，只要持续做好产品和服务，就会为平台带来流量增长，由此吸引源源不断的卖家入驻，而这些卖家在丰富了SKU的同时，又因彼此竞争促进了价格的下探，继而让用户获得实惠，于是用户的复购和口碑，再次推动流量增长……
在这个飞轮里，亚马逊最关心的，是它的网站和App是否足够提供了足够优秀的用户体验，最早为亚马逊写传记的书名就叫「一键下单」，这是亚马逊的专利技术，核心功能就是尽可能的缩短中间链路，让顾客可以在一个按钮的点击里完成整个交易——考虑到这是1999年的开发思路，它的超前性和亚马逊后来取得的商业地位，是完全配得上的。
至少就早期而言，亚马逊这种平台公司的飞轮是不具备外部性的，做好自己之后，一切的资源和增长就会纷至杳来，所谓世界上最大的书店（亚马逊）不拥有一本书、世界上最大的旅馆（Airbnb）不拥有一间房、世界上最大的租车公司（Uber）不拥有一辆车，就是对以飞轮撬动杠杆这种商业模式的最佳总结。
和前辈们相比，SHEIN的飞轮，在基本原理上有着相同的地方，但在转动起来之后，又有不一样的热量。
不同之处在于，SHEIN是有外部性的，它的自营品牌不是简简单单的向工厂订货，而是输出了一整套数字化管理和柔性经营体系，工厂要做的也不止是按照SHEIN的需求供货，还要在经营上达到SHEIN所要求的生产管理标准。从源头的原材料整合、下订单、每个订单的生产标准、质量管理要求、入库……全链条、全流程的经营与管理都通过数字化工具线上进行。供应商不仅要学会使用技术工具，还要读懂工具上流转的信息中揭示的经营问题并进行即时的调整。从技术工具到流程、标准、管理思想与理念，SHEIN都要对供应商进行彻底改造。
这种渗透到供应链末梢的做法，其实在行业里非常少见——比较接近是可能是苹果公司，但它毕竟是一个3万亿美元市值的跨国巨兽——哪怕是综合领域的自营巨头，它们当然也会重视供应链能力，但重视的目的始终是为了优化成本结构，比如对流通环节的周转率提出要求等等，但像SHEIN这样从工厂选址开始就会介入、甚至自掏腰包去给补贴供应商扩建工厂、食堂宿舍的，实属异类。
而这就成了对外输出的飞轮模型，SHEIN与它的供应商们不再是简单的甲乙方的关系，而是生态中双向奔赴的共生关系。SHEIN和供应商的合作背后，是SHEIN十年来在长期主义思维下， 下“苦功夫”深耕供应链，持续赋能供应商、带动产业数字化和互联网化升级。不断从底层带动生态伙伴和所在产业的变革，提升效率、为产业以及消费者创造价值，是SHEIN核心竞争力的来源。
理解这个逻辑，也就能够理解SHEIN开始做平台的意图和底气。
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几乎所有跟着SHEIN走平台路线的卖家都会对“电商出海”有了新的认识，有做餐具的老板卷不动国内市场了，今年年初开始加大在SHEIN平台上的投入，马上感受到整体节奏的提升，除了上新变快了——SHEIN把服装产业的自营经验也传递到了平台模式下的供给里，让卖家学会根据市场反馈调整生产的敏捷和柔性，推动其以更科学、更精益的方式持续经营。
另一个通过SHEIN平台模式销售美甲贴纸及美妆工具的卖家，也是完整地吸收了「小单快反」的方法论，先以安全库存的做法，以10件-100件的范围区间铺货测款，发现销量势头不错的款之后再追加生产，进一步降低销售压力，提高回笼资金的效率。
为了加强对这种碎片化供应的管理和管控，家居品类的卖家周云斌更是自己建立起了供应链，直接跑到SHEIN的各种供应商培训会上学习和吸收数字化供应链全链路的管理方法和标准、流程、达到柔性按需供应。
这些都是SHEIN的柔性方法论和实践外溢到其他产业、带动更多产业升级和柔性供应的现实场景。类似的赋能场景还有很多，SHEIN作为一家商业公司不存在特殊性，如果它可以实现市场导向的极致化，那么其他品牌也可以做到，这不但是消费者的要求——要多、要快、要便宜——也是整个制造业的升级要求：从传统的高固定性和计划性，通上数字化变得柔韧和敏捷起来，更贴近市场的需求，减少产业浪费，为消费者创造更多价值，这是每个制造产业共性的竞争力。
SHEIN的玩法，和中国长三角/珠三角地区的产业带发展很像，一个模式跑通之后，很快就会被复制开来，形成错综复杂且互助互补的产业集群，SHEIN在自营品牌就是典范，现在它要带着其他行业一起去出海掘金了。
从这个角度来看，SHEIN对供应链的「强势」正是建立在它的成功经验之上，当SHEIN可以把库存率降低到个位数的时候——同行的平均水平大多数在30%、甚至40%左右——这个标准也就成为了全球竞争的获胜标准，如果SHEIN能够带着更多卖家、更多品牌复制自己赖以成功的模式，那么中国制造在产业和商业附加值上的成功，也就不再是遥不可及的梦了。
而SHEIN的真正价值，其实就是在这个不确定性的市场里，提供一个最大的确定性，只要跟着SHEIN的标准往前走，将回报周期变得可预期、可计划。
它的平台化，就是为了最大化地利用自己已经建成的优势，让卖家更有能力提供优质且高性价比的产品，也只有源源不断的优质且高性价比的产品供给，平台的蛋糕才能越做越大做大。SHEIN的柔性供应链外溢到其他更多的产业，帮助更多产业的商家、品牌利用数字化来改造供应链、更贴近市场的需求进行设计和生产、减少浪费挤掉过去零售价格中这些浪费成本的水分、以更精细化的经营来管理全流程、让卖家降本增效提升产品和品牌的能力。
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十年下苦功夫摸索的柔性供应链赋能给更多产业和卖家，更别提SHEIN成熟的国际市场经验能直接带给卖家的帮助了。
跨境电商从来不是一个轻松的话题。让一个做工厂的厂长去研究陌生海外的市场偏好，了解什么物流最合适，雇人去做网店装修和客户响应，学会如何采买流量才能达到ROI要求，解决不同口岸的清关流程，等等等等，几乎都在他的能力圈之外，每一项都是牵一发而动全身的工作，实在不是那么容易办到的事。
比起其他跨境平台更有优势的是，SHEIN的平台玩法目前提供自主运营和代运营两种模式。你可以想象它是一个富有经验的“管家”：
没有海外销售和运营经验的中小卖家，可以选择“代运营”。童装卖家孔林觉得，相比起之前接触的跨境平台，SHEIN的代运营模式下他能专注发挥强项——短时间生产大量且质优的童装。他只需要提供丰富的现货，由SHEIN平台来进行运营、物流、售后的统一管理。孔林认为：“我把SHEIN当做海外市场的根，在SHEIN这里你能得到很多市场趋势和消费者洞察，海外各市场流行什么、什么好卖， 而且给得反馈都还是比较精准的”。
而对于拥有一定经验的品牌，卖家也能自主运营，借助SHEIN流量、品牌经验、平台客群，也能够省力省心。SHEIN作为炙手可热的时尚和生活方式在线零售商，积攒了海量年轻用户，这正是小家电卖家李国明想要覆盖的年轻消费群。产品上他优选了绚丽多色系，处处以用户角度思考运营细节，仅入驻两个月，李国明便实现了日均GMV近百倍的增长。
根据销售趋势、热销元素，SHEIN会常态化为卖家提供开发和备货建议，并根据不同市场的节庆风俗，提供丰富的活动支持以及每周扶持选品。
鞋履品牌创始人Joey，更看重SHEIN上的时尚女性群体和平台预测流行的能力。在SHEIN平台的支持下，Joey进行了品牌年轻化升级，尝试了很多新的设计，入驻三个月销售突破百万美金。
除了提供正面资源的支持，根据对海外市场的专业研判经验，SHEIN还能前置性地进行风险梳理，像一个贴近和精通国际市场的“智库”，帮助卖家优化进口和清关流程，给予版权建议和保护，“一站式”帮助商家预判和规避各种风险，保障经营安全性，让卖家的生意稳健可持续。
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人们习惯把出海行动看作冒险，时至今日依然认为它是充满艰辛、只是少数玩家才能顺利抵达的征程。然而现在，出海掘金似乎不再需要大费脑筋：只要跟着SHEIN平台的指引和要求走，回报周期似乎已经变得可计划可预期。
从线下到线上，从国内到海外，从产能的全球化到品牌的全球化，这条路一旦走通了，很多压力都会迎刃而解。SHEIN平台化战略的拓展，以及它为卖家提供的多模式选项，在解决方案的层面为多年以来积累下来的产业带、卖家出海开辟出了一条驶向超过150个开阔市场的高速通路，而SHEIN自己也能跑得更远。
还是那句老话说的，一个人可以走得快，但一群人才能走得远，因为群策群力、大手拉小手的共建，永远比单打独斗要有价值。