怎样做一场高质量的制造业企业现场调研？

我们这里说的现场调研，指的是制造业的现场调研。所谓高质量，就是对于改善的方方面面有一个精准的判断，并在具体改善措施方面既保证科学的方向，也尊重客观条件，在资源有限的情况下进行调适、调整，渐次但并不迟缓地步步为营地实现变革的目标。这些工作的外在表现就是“快准狠”。快：往往是在一两个小时或者不到一天的时间里，需要作为判断，这个判断还要精准，符合实际情况，所给出的改进措施和建议也是可靠的，更是有效的，通过简单的推演，可以被认知的。

当然，这里的另外一个限制条件是，我们问题和改善措施都是和信息化、数字化有关系。

与一般的参观考察不同，这是有挑战的。但是如果我们通过一些基本的方法，多触达企业样本，就会比较容易形成简单有效的适合自己的调研方法，如果是一个2-3人的有共识的小组进行协同作业，效能就会高出许多。

本文根据最近四五年来用各种方式接触200多家制造业企业的“经验”，进行了复盘和梳理，形成的体系式方法。虽然自洽，但也只算是一家之言。配合陈红老师的《如何做好企业诊断？》文章来看，收获将更大。

一、调研的基本输出：三图一表

“三图一表”就是：

组织架构图

业务流程图

工艺过程图

应用使用状况表

组织架构图

。最好是根据调查情况直接绘制的。普通的组织架构图只有部门名称，并不含岗位和编制等信息。我们谈的调研需要这些数据，因为是结合系统进行调研的，获取这些信息并不困难。当然并不需要在完整性、精细化方面多耗时间。不管是电子版还是纸质版的多个时期的组织架构图，自然是多多益善。组织架构图的用处在于和“三图一表”的其他部分配合，完成令人惊艳的事情，后面会谈到。

在字面意义的组织架构图之下，我们还需要设法了解亚权力系统

。这些权力系统的存在，是以隐性的影响力而不是“天赋人权”式的正式授权。可以理解为企业的亚文化作用力。比如，创始人的家族成员；传统上的强势部门负责人，财务部、销售部这些；有些是产品特性决定的，研发部门，等等。这个亚权力系统通常不容易在第一时间发现，我们考虑到它的客观性就可以了。

PS：为什么叫“组织架构图”，而不是“组织结构图”？主要是看一个“架”字，我们需要在组织的不断调整中，感知到变革的力量，这实际上是非常制衡企业发展的。

（典型的组织架构图，来自于网络）

业务流程图。聚焦于订单交付过程来“绘制”业务流程图，其实就是为“组织架构图”中的人“找活”，这活必须首先是和订单直接相关的，然后是一般相关的，和不相关的。我们可以分别称之为：核心业务流程、支撑型业务流程、辅助业务流程。

—-核心业务流程围绕销售、报价、设计、生产、采购、外协、品控、储运、结算等订单闭环的业务过程展开的；

—-支撑型业务流程包括市场活动、研发、6S、工量夹具、模具加工、财务、成本核算、人力资源、信息系统

等不专门为某一订单服务，但直接影响订单交付质量乃至企业竞争力的部分；

—-辅助业务流程有行政后勤、社区关系、企业文化等并不直接或间接成为交付的一部分的各类流程。

业务流程图只需要绘制出呈现大致逻辑的即可，在许多调研的场景里，并不完整，即便是小组行动。当然是否完整并不重要，重要的依然是通过这些维度的呈现，可以感知到一个“动”的过程，在静态的业务截面中捕捉到规律的脉动。业务流程的执行依赖于组织架构里的部门和岗位。

（典型的业务流程图，来自于云表平台公众号）

上面的这张业务流程图说明的就是从销售订单形成开始到发货收款结束的全部过程。是核心业务流程部分。

工艺过程图。工艺过程图，也叫工艺流程图。之所以强调过程，是因为它呈现的是产品的实现过程，是一个制造业企业里最为客观的，属于形格势禁级的，这个过程的流畅执行是管理活动的真正价值所在，也是管理软件价值最大化的地方。这也是行业经验可以复制但不能全面覆盖的地方。一个产品的工艺过程，往往有企业改良的地方，随着装备自动化程度的提高，以及一些技改的发生，工艺过程图也会有很大变化。甚至是翻天覆地的。及时侦测到它的变化，进而主动调整业务流程和组织架构。

工艺过程是制造业企业的不动点，但是它不会说话，需要我们去发现，去主动和它们对话，实际上，主要是和设备、工装对话。同时需要将对话的背景置于一个连续的过程之中。

（典型的工艺过程图，来自网络）

应用使用状况表《应用使用状况表》是指企业使用ERP、CRM、MES等管理软件的具体情况。我们做调研的时候，要具体到模块。比如ERP里，销售订单，成本，排产、工序计划等等，都需要单列出来进行了解。使用频次最好是和最初设计蓝图相比，找不到蓝图资料，就用相对值来描述：高频（每天都有多次使用），低频（一周1-2次），停用（最近3个月没有使用）。效果评价需要综合中高层以及基层操作人员的意见作出，以中高层的意见为主，主要是看对公司经营目标、管控手段等方面的支持力度如何。大致分这样几个等级：优秀、优良、一般、较差。

（《应用状况使用情况表》结构示意）

管理软件的应用，在上线后，就处于一个持续的抗熵增的进程中。2020年在华南的一次企业应用调研中，有一个非常惊人的数据是：上线五六年的ERP中，只有不到30%的模块还在使用。除了财务总账有关的之外，大部分在用的应用也不深入，比如成本管理无法按照作业成本法进行成本归集，等等。以至于许多应该由人和系统协同去做的事情，重新回到电子表格的海洋之中。

我们客观地了解各大应用的实际使用状况，有利于了解企业在信息化方面的“博弈”，为后续的改善找到若干候选的破局点。

事实上，许多管理问题往往来自于对工艺过程的不尊重，来自于业务流程和工艺过程的不适配，来自于组织架构的老化。管理软件的使用情况，实际上用可追溯的方式呈现出各种不匹配、不恰当的情形，这是对现场进行调研的重要补充。如果这些软件有业务稽查功能，还可以发现更多好玩的东西。这一点很容易被忽略。

“三图一表”为基础的基本情况调研，目的是为了掌握一个基本面，用于对可能采用的策略，迅速进行评估及锚定。

二、如何有效地表达出订单交付的特性？

订单的交付特性内置了每一家企业的独特基因，不管我们对“三图一表”的调研多么深入，多么地呈现出多样性。到了订单交付层面，其实是容易“归纳”的。有许多维度可以帮助我们来认识企业的订单交付特性。表面上的个性化、复杂性在交付特性的总结面前，都是降维的，就像《西游记》里收妖怪的神奇瓶子。

制造业企业，围绕面向客户的交付，究竟有哪些值得深度关注的特性呢？比如收款方式、生产方式、外部资源的组织方式、订单进度的查询方式等等。这些特性形成了企业在这个市场中存在的理由，也就是客户与它的交付方式是契合的，我们对一些合作了几十年的企业关系进行探索之后，发现，那种默契已经到了极致，不仅在前置的研发协同方面，还在于日常业务互动的相互关心上。江苏江阴的一个泵阀配件生产企业，常年为它的客户提供运维件的维修服务，送货的时候带回，修好后随货再送来。这是免费的，三十多年前形成的习惯，当时或许是一个偶然的情况触发的，但是这样的互动已经不是成本谁来负担的问题，而是对最终客户交付的分工问题，借此也对自身的业务发展提供了不少“参考值”。

上面说的是一个特例，每一个企业的订单交付特性都是有细微差异，这是最终体现在管理软件个性化方面的，换言之，如果我们找准这些特性，那么就非常容易推导出企业在软件方面的真正的客观的需求，这样对于已经掌握的系统模块使用情况，也就有了对应策略了。

如果要再问一下为什么要这么关注特性呢？若干特性的集合，从数字企业的视角看，其实是找到了企业运行秩序的主要参数，也是约束条件。这是企业经营的重要依据。

这一节其实并没有完成“如何有效地表达出订单交付的特性”的核心内容。这需要我们对具体客户的场景进行洞察。以2023年8月下旬对盐城某个企业的现场深度调研来看，这个企业的订单交付特性就是：

市场响应快消品化，80%订单需要次日交货。

长线产品的在制品库存有一定风险，但也是平衡交货期的关键。

车间线边仓对材料的“坐支”现象严重，退库手续不及时，影响存货周转。

头部客户的订单生产工艺要求的精细化程度高，生产质量文件要求高。

总体看，急单的品类属于长线产品，稳单（交货时间预留充足）的品类技术含量高。现场管理的精细颗粒度不一致，亟待平衡。

基于这些特性，采取的优化措施也就容易设计了。

三、什么样的现场表现属于优点？为什么要总结优点？

在调研中，我们提到企业的优点，做得好的部分，大家都会很高兴，总结优点总会为我们带来愉悦的体验。如果止步于此，就有些暴殄天物了。从解决问题的角度来看，我们为什么要总结优点呢？

比如我们在调研某企业的发现：现场物料数据不准，车间所领物料不能正常退料，或者干脆不做退料，采用“坐支”的方式，多个订单对材料进行消耗，使得库存的实时数据不准确，直接影响新订单做物料消耗预算的时候，需要反复到现场核实，或者通过多增购材料来解决。这显然是一个牛皮癣问题，怎么解决呢？

但是这个企业的一线操作工的工资是每天核价记账清楚的，这甚至是从员工到老板都很值得骄傲的，逢人就讲。这就是优点。这个优点能为上面的问题解决提供什么红利呢？

被发现的优点和要解决的问题，这是一个“双向奔赴”的关系，一方面为各种问题的解决去找钥匙，找条件。另外也从优点形成的红利中来找对应的问题。随着调研的深入，这个“双向奔赴”的关系会有一定幅度的调整，总体来看，许多问题的解决方案就在“附近”。在调研中保持这样的觉察，非常重要，也很必要。

显然，上面的这个“坐支”材料

问题的解决，是可以用工人日工资每天清晰核算的这个红利展开的。比如在确定开工的时候，需要和准确的领料信息做匹配。

四、常用的四大分析工具

在场景学社公号的之前文稿中，已经陆续介绍过这些工具，本篇不另外赘述，本文为了内容的完整性，列出了这些工具。

价值链分析工具（钱是怎么运动的，找到真正需要除锈的环节）

时间链分析工具（时间是怎么运动的，订单没有虚度的生命）

空间流分析工具（空间是怎么流转的？立方时，属于你的就是二等座的15分钟）

“时间围栏”设计工具（交付专线的设计，遵循交响乐的曲谱的“订单团

五、如何甄别出系统性的问题？

系统问题的常见“症状”，根据近年对珠三角、长三角200多家企业的现场观察，大致有这样几种情形：

1、“带病上线”的后遗症难以消除

。这是大部分企业最为典型的情况，ERP上线之前缺乏必要的业务逻辑整理和流程优化，对于管理活动的“精益化”处理不彻底，或者直接是没有展开。采用简单的脚和鞋是否匹配的方式进行系统适配，一些有条件优化的流程没能进入系统，系统复刻并巩固了具有企业“个性”的工作习惯，并失去了没上系统之前纠偏的弹性空间。一些变通策略反噬了信息化的成果，比如为了物料数据准确，采用“倒冲出库”的方式对消耗的材料进行统计，结果是新的订单无法精准地对材料进行锁定。

之前有一句话，是谈数据对系统的重大影响，说的是“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”。实践证明，这完全低估了垃圾数据的危害，出来的应该是“毒品”级别的。如果说数据的“毒害”还是有迹可循的，是显性的，那么那些没有经过精益处理的业务流程对系统的毒害是隐性的，问题不容易一下子被发现，它所产生的伤害是系统性的。

2、应用模块因为无法深入使用而被逐步“搁浅”。

无法深入使用的原因是多方面的，但最主要的原因是“可有可无可替代”。对于系统应该如何呢？其实是和其他模块的耦合问题，数据交互问题，如果和多个模块有交互，这样“搁浅”的情形就会少许多。尤其是创造出“人人为我”

的数据输入机制，那么这个模块的数据输出除了自用也会更多地惠及其他，从模块到部门。这在系统实施的阶段，是需要精心设计的。

3、“管理的牛皮癣”长期存在。

“管理的牛皮癣”就是管理的老大难问题，几乎无法铲除，大部分原因是其生存环境的影响。比如不合格品的及时处置问题，由于企业将订单交付列为头号任务，一旦完成一个订单的交付之后，那些退出工序的过程不合格品就散落在各个车间，如果没有临时代用的机会，最终的命运都会是报废，给企业带来损失。虽然在系统中也有数据，甚至也纳入了绩效考核的范畴，但是这个部分始终有些鸡肋的感觉，无法顺利及时地处理。这其实需要企业将“主要矛盾消除之后，次要矛盾上升为主要矛盾”的做法列入议程。

4、领域功能缺失引发的“数据滋养”不够。

这和第2条有相关的地方，有一些模块，因为相关领域的功能没有上线，或者数据产出有限，导致使用效果差强人意，没有大量的业务数据、样本数据，使得对这个领域的认知依然是粗浅的，无法经历考验的，也就只能在经验中打圈圈，无法通过自主力量获得进步。

5、创新业务没有数字空间。

由于系统的“形格势禁”，一些创新业务只能在体外循环，无法汲取到既有系统的数据力量和技术红利。现在的许多低代码平台其实就是在提供这个方面的可能性，用户可以便捷地定义自己的创新业务。在数字世界来进行发育和生长。

如果我们对系统性的问题，有所甄别之后，下面说的“破局点”也就容易找到了。上面列的情况并不是完全穷举的，但是从现实情况看，大抵如此。

从订单交付的一般特性的洞察到系统性问题的甄别，企业的数字化工作应该怎么整，尤其是在一定基础上，应该怎么来处理，我们就容易出具体方案了。

六、管理改善或者变革的节奏应该如何设计？

管理改善或者管理变革，究竟应该如何展开呢？从过往的经验来看，我们把握三个方面就可以了，分别是：破局点、路线图和第二曲线。

为什么不用那种任务清单的方式呢？这主要是因为阶段性的集中整治式的管理改善、变革或者提升，有一种客观存在的势能，如果用得比较好，那么就能形成“势如破竹”的效果来，从投入角度看，也是一种集约式的投入。当然，任务清单还是有的，但是每一个任务处于一个演化的结构之中。任务，必须在一个支持改良的结构之中。任务本身也会随着结构的变化而变化，这就是“易”！易经里说的“易”。

破局点是一个经过评估后的首要任务，或者是第一批任务。破局点就是事物发展进程中的主要矛盾，当一个新的主要矛盾出来之后，这个破局点就像台风一样，变成普通的热带气旋了。破局点必备的三个条件：

1、具有纲举目张的“撕裂感”，一拳打得百拳开。就是迎刃而解的感觉。

2、投入小，影响面大，为其他任务的执行创造有利条件

。这些有利条件主要是铺垫。根据之前的经验，有一些清单里的难点任务，因为属于“破局点”性质任务的完成，变得不难了，甚至是不再存在了。

3、可以解决显著的痛点。这往往是有标志性的，是可以给团队，给参与者有充分信心的。

路线图，路线图则是对一连串破局点展开的具体行动。有些“拔出萝卜带出泥”的那种快感。多个破局点，也是一个结构的多个节点，逐个击破后，之前我们担心的若干问题就被解构了。当然，关于多个破局点，我们也可以说是一个整体的多个部分，或者是一个具体对象的多种视角。都是为了解决问题而采取的不同表达方式。

路线图的价值是帮助我们对体系性地解决问题，有一个基本的顺序和路径，这样在资源投入的时候会更加有的放矢，并可以沉淀出积极力量。

第二曲线

，是第一轮改善，或者第一轮变革之后，基于新的结构做的新一轮变革，我们通常会用1.0、2.0和3.0。第二曲线往往是换了逻辑起点，对既有资源进行重组，借此达到改善或者变革的目的。不是简单地用之前的路线图再走一遍，有句话说“用旧地图找不到新大陆”，在我们的这个实践中，大概就是这个意思。

管理改善或者变革的节奏，大致的路数就是这三部曲：破局点、路线图和第二曲线，具体到每家企业的实际场景之下，自然有许多区别。我们记住一个重要的原则–红利复用原则

–就可以从容应对各种情况。

调研的目的是为了发现增值的机会，我们通过有效的调研手段，可以用极短的时间掌握属于客户内在的东西，然后再设计好破局路线，必然会事半功倍地为客户创造价值。