说明：本文主体部分，摘选自人民邮电出版社出版的《双重转型》。作者：斯科特·D安东尼（全球50大管理思想家），克拉克·G·吉尔伯特（杨百瀚大学爱达荷分校校长，曾任犹他新闻报和犹他数字媒体公司首席执行官），马克·约翰逊（创新咨询公司创新视点的联合创始人和高级合伙人），请感兴趣的书友购买正版图书阅读。

《双重转型》这本书有24万字，现整理成7000余字，摘选供书友参考。

读《双重转型：如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新》（下称《双重转型》），猛然醒悟，原来企业创新发展并非舍弃传统核业务，去陌生领域玩大冒险。普通个体想涉足其它行业时，更不需要辞职跳海。关键是提前布局未来，合理分配资源，两手同时抓，一手抓现有领域版图拓展，一手抓创新业务探索实践。书中提出了“双重转型模型”，可以帮助企业重塑现有业务，为未来业务布局，不受限于传统企业能力拼图，持续刷新组织能力。

01 零售商亚马逊，转型云计算的启示

亚马逊的一位程序员约翰·达泽尔（John Daleell）对公司的开发环境不满，于是申请了一个项目，给自己弄了个项目负责人的领导岗位，他的理念是将系统拆分成小块，使用开源软件构建服务，使软件开发人员在亚马逊服务器上轻松运行任何解决方案。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）觉得这个事情蛮有意思，一纸授命甩给他的第一接班人安迪·贾西（Andy Jassy），要求他把云服务发展为商用业务。贾西接到命令后，毫不含糊，披星带月开启工作，搞了个6页纸的备忘录，证明亚马逊云服务AWS很值得搞，因为AWS可以使开发人员和企业客户使用云服务来构建成熟且可扩展的应用程序。

于是，在2005年的某次早交班会上，亚马逊云服务AWS正式成立，折腾10年后， 2016年4月有报告显示，在云基础设施的分散市场中，亚马逊占了约30%的市场份额，超过了微软、IBM与Alphabet的总和。而且，当基本连接价格迅速下滑时，亚马逊开发并部署了一系列高利润的增值服务，2016年第二季度，AWS业务收入近30亿美元，营业利润率达到20%。

创始人贝佐斯表示，关键要不懈地关注客户，并在改进今天和创造明天之间平衡创新的努力。他用实际行动诠释：如果你想真正不断推陈出新为客户提供服务，就不能止步于“我们擅长什么”，你必须要问“我们的客户需要什么，想要什么”，而且无论多难，都要做好这些事情。

毕竟，现代管理学之父彼得·德鲁克在1964年，就告诉我们：“顾客买的不是公司认为卖给他的东西。”

回顾亚马逊获得成功的关键，如果亚马逊仅以销售产品来定义自己，它永远不会扩展到云服务、数字出版和流媒体内容。如果亚马逊仅局限于现有的能力范围，它就不会进入新市场。

02 双重转型方程式

双重转型有一个核心方程式：双重转型=转型A+转型B+能力环C，即双重转型模型。

整个模型就像是蝴蝶的涂鸦，也是对双重转型破茧成蝶最形象的隐喻。这个方程式，展示了转型B如何与转型A部分既有交集又有不同，强调了两个转型之间精心管理的能力环。

转型A：重新定位当前业务，最大程度地提高其适应力。

转型B：打造独立的新增长引擎。

能力环C：调配资源赢得竞争优势的同时留有余力发展新业务。

所谓双重转型，是指面对市场动荡，驱动转型的领导者需要重新定位其核心业务（转型A），还必须并行创建强大的、具备颠覆性的新增长业务（转型B），后者并非完全独立于核心业务，但需要通过精心管理的能力环（能力环C）进行衔接，以利用足够的核心能力获得相对竞争优势，但又不至于因借用太多核心能力而限制了公司创造新事物的能力。

因此，双重转型可谓边破边立。转型A就是破旧，直面创新者的窘境；转型B是立新，抓住创新的机遇；两者通过能力环结合起来，恰似蝴蝶展开双翼，通过自身的转型蜕变，迎来新的广阔天地。

就如未来学家艾伦·凯所说：“预测未来最好的方式就是去创造它。”实现企业双重转型，领导者要成为平衡的高手，一手重塑当下的核心业务，打好核心业务领域的防御战，一手创新未来的增长引擎，在新业务领域打好进攻战。在改进今天和创造明天之间平衡创新的努力，平衡新旧业务各自独立的团队，还要平衡不同利益相关方的力量。

个人成长亦可以从双重转型方程式得到启发，每个人都是自己的CEO，在规划自己的职业成长路径时，一方面结合自己的本职工作，想办法提升本职业务能力，提升职场竞争力，获得更多升职加薪的机会；另一方面勇于突破舒适区，开启学习模式，跨界学习新业务，掌握新知识和新技能，规划好职业生涯的第二曲线，给未来创造更多机会。要知道，危机一定会来，迟早而已，我们唯一可以做的，就是提前布局，提前准备，在危险来临时转危为机。

03 驱动转型A的4个关键步骤

转型A的本质是改变“怎么做”，即寻求更有效果、更高效率的方式满足客户需求，最大限度地提高原有核心业务的适应性和相关性，成功实现转型A有四个关键步骤。

关键1：确定“颠覆发生后希望实现的目标”

转型A的触发点，通常是新的技术或商业模式的出现为现有市场创造了新的可能性。对于许多公司而言，这个触发点就是互联网的持续崛起，以及过去以线下或实体产品提供服务的商业模式日益数字化。要重构商业模式，公司面临的根本问题是：我们做些什么才能为客户带来独特的价值？

我们用“希望实现的目标”这一概念来回答这个问题的核心理念：人们不是在买产品或服务，而是“雇用”它们来实现希望达成的目标。彼得·德鲁克的名言：“顾客买的不是公司认为卖给他的东西。”接下来的一句话更重要，“原因之一是没有谁会为产品付费，而是为自己的满足感买单。”

因此，为了确定转型A的根本目标，领导者需要了解客户面临的根本问题及他们所寻求的进展。

关键2：创新商业模式

成功进行转型A的实质，是重新定义企业的核心商业模式，真正为客户创造价值，尽可能高效地交付价值，并获得足够的资本为未来的创新投资，这些是商业模式的三个关键要素。同时，请谨记“颠覆发生后希望实现的目标”，因为你们的目标是交付客户价值，而不是要最大程度地维持现状。

在规划商业模式蓝图时，需要注意三点。

首先，尽管成本很重要，但却不是唯一重要的东西。书中详细介绍的案例研究均涉及原有核心业务的成本削减。影响核心业务的颠覆性变化越深刻、公司对其做出回应的时间越晚，转型A就越有可能需要忍痛大幅削减成本，有的公司甚至在转型A的过程中削减核心业务成本到了“成本转型”的程度。不过请务必注意，我们最终的目标不是简单地削减成本，而是重新定位商业模式，提高长期竞争力。

其次，需要确定商业模式的组成部分。逐一识别在全球范围内，在每个业务领域中，谁做得最好、最具创新性、最能交付卓越的产品或服务。不要局限于只看你们所在的类别或者地域，可以类推如果借用别人的商业模式元素应用于你们的情况，将会是什么样子。由此得出的答案将是稳健而独到的。

最后，要确保系统地思考商业模式。不要指望一个佣金与销售总额挂钩的销售团队会优先推销基于多年积累，才获得稳定收入的产品，就像链条的坚固程度取决于它最薄弱的环节一样，商业模式存在任何冲突环节都会导致其崩溃。

关键3：确定并监控新指标

转型A可能会涉及降低一些成本，甚至会大幅度降低成本。但是，转型A与传统的成本削减在本质上不同。转型A的战略意图不是以更好的方式做以前的事，而是摸索出一种独特而具有竞争力的方式为客户提供价值。如果你能把现有业务做得更好、更快、更省钱，那固然很好，但这样并不能有效地改变维持核心业务的能力。

许多正在进行所谓的数字化转型的公司，其实是“新瓶装旧酒”，他们没有利用数字技术的兴起从根本上重新思考如何运营，而只把过去做的事情数字化—他们淘汰了传真机、安装上电子邮件、抛弃了电子邮件、改为发送短信息，或者将文本对话转移到信息沟通平台上。这些举措可能会降低成本、提高客户或员工的满意度，但是公司并未发生实质性的变化。在瞬息万变的世界中，只是把老游戏玩得更好是远远不够的。

关键4：积极实施

在16世纪，西班牙指挥官埃尔南·科尔特斯（ Hernan Cortes）率兵出征，去征服位于今天墨西哥中部的阿兹特克帝国刚到那里，他就下令销毁他们的船队，向船员表明背水一战、志在必得的决心。同样的道理，成功推进转型A也有背水一战的时刻。

商业模式成功转型的组织案例具有共同的因素。第一，高层管理人员几乎总是亲力亲为、深度参与转型的全过程。在大多数情况下，转型的最大障碍是传统组织本身。高层管理人员必须随时准备调停新旧业务模式之间的冲突，并确保标准操作程序不会使转型意外脱轨，这是非常消耗领导者心力的工作，尤其是在需要大幅削减成本的情况下。

第二，引进特殊用途的人才。在组织中得到升迁的员工已经掌握了旧有的模式。尽管聪明人可以学习新的方法，但是直接招募一些已经掌握了如何进行转型A的现成人才不失为一种捷径。

第三，几乎在所有的案例中，激活转型A的新商业模式都需要对销售和分销精心管理。销售渠道是业务之矛的尖锋，重在塑造目标客户与合理的价位。

总结起来讲，转型A讲的都是关于“怎么做”，成功转型A需要遵循以下步骤。1.专注于“颠覆发生后希望实现的目标”。

2.创造出新的商业模式去实现上述目标。

3.确定并监控新指标。

4.积极实施。

04 转型B成功的5条秘诀

转型B是寻找解决不同问题的新方法。所以其成功的关键在于确定目标客户一直想要解决但没有解决的问题，在组织内部调整商业模式提高竞争力，利用合作伙伴关系、收购及外聘等办法，加速发展在新的竞争环境中取胜所需的能力，实现颠覆性转型。

秘诀1：识别受限的市场

颠覆使复杂的东西变得简单，使昂贵的东西变得实惠，从而打破了过去市场的各种限制条件想要发现转型B的机会，需要找到重要客户群体想要解决但由于缺乏技能、金钱或时间而一直未能解决的问题。

秘诀2：识别消费障碍

大多数人都认为谷歌是搜索引擎，但其核心业务却是。其关键字（AdWords）项目允许公司客户对关键字出价，并将与使用这些关键字的用户搜索关联起来，谷歌的DY模式向小企业开放，而此前的纸或电视等媒介对于他们来说，要么太复杂，要么太昂贵。

易趣公司看到查找稀有收藏品的费时费力，于是把它变成一键直达的线上交易。

在 Facebook之前，人们是如何分享个人近况的呢？人们需要打一堆电话，拍一堆照片、冲洗好然后分发出去，即使在近几年前，我们也只能发大量电子邮件来分享信息。在每一个案例中，让复杂的事情变得简单，让昂贵的东西变得实惠，都大大增加了消费。

企业可以通过如下方法，找出阻碍消费的原因。

第一，消费金字塔。按照财富或企业规模观察消费情况，关注大型企业或富裕家庭不成比例的支出。如果消费集中在少数购买者手中，则有机会通过简化来发展市场。

第二，商品或服务的消费链。消费链可显示客户获取产品或服务的步骤，并揭示在哪个环节需要专门技术才能解决问题。能从消费链中拿出任何一个环节都可推动新增长的机会

第三，消费地图。显示消费发生的时间和地点，当消费仅限于发生在一天中的某些时段或特定位置的时候，颠覆者可以通过扩展其可及性来推动增长。

秘诀3：当心消费错觉

当你关注“不消费”的现象时，会发现人们不消费的真正原因要么是他们对问题不太在意，要么是他们已经找到了完美的解决方案。并非所有的“空白”都需要被填充，并且某些“蓝海”由于某种原因尽人皆知。

未来行为的最佳预测指标是过去的行为。如果人们花费大量的时间和金钱来解决问题，这是一个很好的信号，他们将欢迎更便宜更便利的解决方案。

秘诀4：迭代开发商业模式

不是靠分析，而是通过行动来发现创新路径，这一点至关重要。每一个创造新增长的想法都有其正确和错误的部分，问题是你不知道哪一部分是对的。多数大公司面临问题的默认解决方式，是通过分析寻求真理。他们采访潜在客户、制定详细的预测、采访专家、进行内部讨论以达成一致。然后才启动自认为完美的计划。但是，他们不可避免地会买到教训正如拳击手迈克·泰森（Mike Tyson）教给我们的人生经验：“每个人都有一个计划，直到被人打脸。”

成功的创新者会通过严谨的试验巧妙地管理风险。在莱特兄弟建造飞机之前，他们先是用风筝做试验。用风筝的妙处在于即便坠落也没有人会受伤。为了优化风筝的性能，莱特兄弟建造了一条简单的风洞，这使试验变得更加容易。

迭代开发的概念符合进军“白地”的一般指导原则，但不要急于求成。公司冒险进入与核心业务联系不紧密的市场，就会陷入困境，若干审慎的案例研究都揭示了这一点。不妨先寻找一个落脚点，在冒险进入新空间时，能在原来的空间留有立足之地，前后一致的到达路径能将风险降到最低。

秘诀5：通过收购及外聘提速能力开发

寻求转型B的公司需要评估新的竞争对手。如果你的竞争对手没有改变，表明你们的拓展程度远远不够。比如，亚马逊在其核心的零售业务中，竞争对手是沃尔玛和巴诺书店（ Barnes＆ Noble）等其他零售商；而亚马逊的云计算业务的竞争对手则完全不同，其竞争对手则是印孚瑟斯（ Infosys）埃森哲（Accenture微软IBM等公司。与不同的竞争对手进入新市场所面临的挑战容易被低估，特别是颠覆性环境中的对手都是快速进入者。要想胜过这些新的竞争对手，必须认识到自己的组织当前能力的局限，并积极缩小关键能力的差距。

如果时间允许，当然尽可以开发新能力，但是，创新者越来越快的步伐使收购成为成功的关键要素。很多转型B的案例都涉及重大的收购或者建立战略合作伙伴关系。新加坡邮政收购了几家公司，并与阿里巴巴建立了战略合作关系；亚利桑那州立大学与纽顿公司（ Knewton）建立合作伙伴关系；培生集团和星巴克合作；施乐公司则在ACS公司上投下了很大的赌注。

外部招聘是快速注入新能力的另一种方式。吉尔伯特就是这样加速了犹他数字媒体公司转型B的增长。传统意义网络版报纸的只是印刷版报纸的在线复制。吉尔伯特与犹他数字媒体公司总裁克里斯·李（ Chris Lee）将少数专业新闻与大众新闻混搭，开发出广泛的数字网站组合，其中有些像传统的内容网站，另一些则更多地面向社群，例如面向全球最大的母亲社区之一 Family Share的多语种 Facebook页面。针对这些线上读者，犹他管理团队构建了基于人口统计和行为方式的定向平台，这是印刷版所没有的内容。

总体来说，每一家公司都利用了潜在的破坏性趋势，用“独特但相关的方式”解决了“独特但相关的”问题，从而创建了充满活力的新增长业务。成功驱动转型B需要做好三件事：

1.识别受限的市场。

2.迭代开发商业模式，服务新市场。

3.利用合作伙伴关系，通过收购及外聘，在新的竞争环境中取得成功。

05 管理能力环C的3条原则

转型方程式的“C”，就是将转型A和转型B连接起来，并将创新者的窘境转化为机遇的能力环。所有由成熟公司推出的新增长业务，都有着今天与明天之间，用本书的说法，就是在转型A与转型之间的衔接点。用好能力环C，必须在新旧业务之间做出区分，并对重叠部分进行精细管理。

双重转型方程式的链环是成功推动双重转型最重要的部分，因为双重转型不是无关的多元化，而是要经过深思熟虑，符合逻辑地切入到过去很难开展的甚至是不存在的市场。

建立能力环的困难在于需要谨慎地保持转型A与转型B之间的平衡。如果将转型A和转型B联系得过于紧密，那么现有业务的引力意味着最终会复制今天，而不是创造明天。如果将转型A和转型B截然分开，则会养出营养不良的孤儿，缺乏在艰难世界生存的能力。而如果正确地做到了平衡，就会创造出“不公平的优势”，这是在激烈竞争中赢得胜利所需要的。

要看到本来看不见的东西，做到原本不可能做到的事情，企业必需谨记3条关键原则。

原则1：慎选能力

一个解释能力环的比喻，是将其视为宇宙飞船或潜艇中的气闸舱，它是与外门之间的通道。离开宇宙飞船时，首先要进入气闸舱，关闭身后的门，选择好装备，然后退出飞船。回来的时候，你要更换装备，关上通往外部的门，消毒后小心翼翼地重新进入飞船。气闸舱创造了一个安全的空间，用来拦截传染物、水或太空真空的吸力、以免它们损坏飞船。

飞船空间有限，因此谨慎选择存放在气闸舱的设备十分重要。同样，在能力环中储备的组织能力也应该仔细选择。有个简单的问题可指导这一选择：在推动转型B方面，能真正给你们带来竞争优势的是什么？

组织常犯的错误是在不同的业务之间随意借用能力，因为这些能力是现成的，而且不用花钱。如果某一项能力无法创造真正的竞争优势，那就要当心了核心业务的能力可能无法帮助组织在转型B中获胜，转型A的能力也有可能实际上损害转型B的努力。

要确定能力环中应具备哪些独特的能力，简单的方法是进行角色扮演练习想象一下B业务最大的竞争对手，你们拥有竞争对手羡慕的哪项核心能力呢？如果你雇用了来自竞争对手公司的某个员工，请听一听其真实想法。然后，想象你离开了公司，瞄准B转型的机会开了新公司，作为创业者，你会去找以前的公司询问什么核心能力呢？这种角色扮演所产生的外部取向有助于消除偏见，因为即使是最精明的战略家有时也会被偏见所蒙蔽。

原则2：战略管理不同转型的接口

为了实现特定的结果，人们通常会优化系统，包括预算、在项目团队之间分配人员、收集客户反馈、创建产品以及评价和奖励员工。显然，系统的优化并未针对不同的结果。成功管理能力环的关键是开发不同的系统，建立交流团队，并转让定价以应对转型A和转型B之间的对接挑战。

交流团队的负责人需要巧妙地折中维护团队成员对个人及组织的认同感，化解过于激烈的冲突。但过度服从也会使团队陷入僵局。要在不失去耐心、不陷入情绪化及自我保护的争论中做到这种平衡。

基础经济学认为，降低价格会增加需求，而提高价格会降低需求。在我们看来，公司过度借用内部能力的原因之一是这样做看似不用花钱。因此，应对这一挑战的办法，是实行“转让定价”，这实质上是让能力市场化。转型B的团队希望人力资源部门帮助制定员工协议？那么占用了其他团队的时间就要给那个团队付费。新业务增长团队希望IT部门修改核心系统？那也要付费。大多数公司没有精确计算这些费用，即便如此，借用其他团队的能力产生费用的概念也足以让人思考借用本身是否有意义。

原则3：积极调停

当同时进行转型A和转型B的工作时，不可避免地会产生冲突。地盘之争和公司之间的口角等许多冲突，但这些冲突大多是因为不同的人想优化不同的业务而产生的正常现象。在双重转型的早期阶段，转型A会胜过转型B。

毕竟在这个阶段转型A团队的人占大多数，并且也是公司大部分利润的来源。领导者不可忽视这些冲突。必须及早发现苗头，积极干预，确保它们不会拖慢进度或者导致不理想的结果。

建议领导者应当刻意表现出对转型B的强烈偏向，从而抵消组织系统中对新异事物抱有偏见的暗流。所以，管理能力环不应当由小组或者以分散的形式完成，新项目越重要，变革越重大，CEO就越应亲力亲为计划。

总结起来讲，将已有业务的能量与创业精神结合，可将创新者的窘境转化为创新者的机遇。能力环是核心业务双重转型框架中的最关键的环节，旨在审慎周全地应对转型A与转型B结合时遇到的挑战。管理好能力环，要谨记关键的三条原则：

1.慎选能力。大多数核心业务的能力都不会帮到转型B，甚而有损转型B的努力。牢记吉尔伯特的口头禅：数字买家需要数字卖家。

2.战略管理。开发系统，建立交流团队并实行转让定价以规避创新者遇到的困境。

3.积极调停。最高领导层积极地调停转型A与转型B之间的冲突，并偏向保护转型B。

06 推荐阅读的理由

这本书提出的双重转型方程式，无论是对企业转型还是个人职业规划，都具有很强的指导意义。我们每个人都可以从书中得到启发，未来有什么风险，我们无法预测。但有一点是已知的，未来必有风险。讲这句话时，我想起很多年以前，看到一对夫妻吵架。

妻子说：嫁给你真是倒了八辈子霉，趁早离婚吧，我为你生了孩子，变成了黄脸婆，你要赔偿我的青春损失费。

丈夫说：拉倒吧，你不嫁给我，你也会嫁给别人，你不嫁人，你的青春也不会永远停留在22岁。

回归到职场话题，我们之所以会有中年危机，是因为我们很多人并非拥有十几年工作经验，而是一条经验用了十几年，所以一旦稳固的平台坍塌，就会迷茫不知所措。两千多年前，孔子告诉我们：“君子不器”。我想，无论是企业还是个体，都不能玩“一招鲜，吃遍天”，尤其是互联网时代，趁早布局“双重转型”才是上策。

07 如何阅读这本书

这本书共有8个章节，我的阅读步骤如下：

1.阅读序言和目录。初步了解这本书讲了什么。

2.书中第13页-17页。阅读转型方程式：A+B+C，掌握双重转型的核心要素。

3.身份设定。一是企业身份，假设我是某企业领导者（熟悉的企业），我如何领导这个企业双重转型。二是个体身份，我如何利用这个模型，实现职场和副业平衡发展，实现转型升级。

4.重点阅读。

第一章第4小节：驱动转型A的四个关键步骤。

第二章第7小节：转型B成功的秘诀。

第三章第3-5小节：慎选能力、战略管理不同转型的接口、积极调停。

第七章第1小节：双重转型的三个危机。

第八章第1-3小节：承诺危机、冲突危机、身份危机。

5.全书速览。发现一些新的知识点，尤其是对有价值的案例进行标记。

6.整理。读书笔记，写书评、书摘。

7.应用。结合个人实际，做一个职业发展实践方案。

读本书最深的体悟：不要过早关注怎么做，先想好做什么，为什么做，要实现什么目标。