2016年，全球超市巨头沃尔玛迎来35年来最差业绩，全球关店269家，裁员1.6万。但是阿尔迪（Aldi）势头良好，最近的目标是每年在美国新开100家分店。
其实早在2006年的德国市场与沃尔玛正面交锋，结果沃尔玛在亏损数亿美元后彻底退出德国市场。不仅如此，这家企业还杀向沃尔玛的老巢——美国，到2014年已拓展了1300余家门店。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪斩获第一名，得票数远超过沃尔玛。
有这样一组数据：世界范围内最大的零售连锁店是年销售额达2000亿欧元的沃尔玛，它的销售额是阿尔迪的6倍。阿尔迪的年销售额有330亿欧元，但是，阿尔迪是世界上最大的批发商。它每年购买的单件商品的总价值超过3000万欧元，而相比之下，沃尔玛只有它的二十分之一，150万欧元。阿尔迪的身价达到400亿欧元。在食品零售业经营困难的大环境下，它的销售额依然年年增长，赢利创记录。
最近，这家欧洲零售巨头又宣布了一个重磅的决定——在美国所有旗下门店开始接受包括Visa、MasterCard、Discover以及美国运通等信用卡支付。要知道Aldi成立至今，一直只支持现金和借记卡，原因是创始人认为信用卡的手续费普遍更高，也是在有效地帮助公司节省整体运营成本。此次愿意在美国市场破例，与其说是为了让顾客有更加简单、便捷的消费体验，不如说是Aldi正在试图扩展更大的用户群体，与沃尔玛全面竞争。当然，还有另一个很重要的原因 —— 一旦可以使用信用卡，顾客就容易越买越多。
当然，在产品方面，阿尔迪也有了新的目标，那就是引进知名品牌。
北Aldi最近也开始逐渐引入品牌产品。从帮宝适纸尿布，到Areal洗衣粉，再到Wagner批萨，北Aldi的货架上渐渐出现这些品牌，业界开始猜测，是不是新一轮的价格大战即将打响。
其实从几年前，阿尔迪就在悄悄地扩大品牌种类，比如2012年引入了可口可乐以及其后的Funny fisch薯片，Krombacher啤酒等等。阿尔迪前首席经理曾这样描述他们的品牌策略：我们研究哪些品牌是可以让顾客专门为它们跑一趟超市的，或者说当哪些品牌不在货架上，顾客会马上离开超市。阿尔迪计划将这些品牌陆续纳入柜台。在零售市场，阿尔迪一向是价格风向标，他们一降价，各个竞争伙伴也得咬牙硬挺，他们一涨价，竞争伙伴们长出一口气纷纷跟上。过去，这个风向标的功能仅局限在自有品牌上，而现在，随着阿尔迪扩展品牌，价格大战也不可避免。
另外，阿尔迪正在努力开拓有机食品领域的市场份额，塑造全新品牌形象。它在自己的产品品类里面，正在逐步删除那些含有人造成分的品类，添加更多无谷蛋白的食品以吸引那些具有健康意识的消费者。
阿尔迪突然想要进入有机食品领域的市场，对于零售行业来说，是一个新的风向标。按照阿尔迪的计划，其超市里面正在逐步移除人工色素、植物奶油等品类的产品。与此同时，阿尔迪正在着力发展自己的精选品类——生鲜和有机肉，包括它的自有品牌“NEVER ANY”——不含抗生素，激素和其他添加剂。之前，阿尔迪的牛奶就已经不含生长激素了，但他们现在正把不含生长激素的品类拓展到酸奶、酸奶油、松软干酪等其他日常的食品中。
同时，为了拓宽有机食品的品类，阿尔迪开始提供熏三文鱼、藜麦、椰子油等食物。
那么。这家德国零售巨头的经营之道，有哪些是值得我们借鉴的呢？
为什么在众多超市中，客户会选择阿尔迪，连沃尔玛都被打败了？阿尔迪长期保持竞争优势的重要原因之一是：商品价格比同类国际竞争对手如沃尔玛低15%～25%，比一般超市低35～40%。通过其以低成本为中心的“简单至上”的高效运营体系，尽一切可能降低成本、提高效率，从而实现利润最大化。业内人士谈及阿尔迪超市，往往笼统称之为折扣店。阿尔迪这种业态严谨的叫法是：有限品项食品杂货折扣店。
1.优质低价是永恒的主题。
秘诀十分简单：物美价廉。同时，阿尔迪的廉价原则给零售业带来了一场革命，使得阿尔迪不只是穷人的购物天堂，也成为了德国四分之三的家庭经常光顾的地方。有趣的是，阿尔迪在德国被称为“穷人店”，德国人甚至把阿尔迪解释为：“所有穷人感谢你”，而这句话里四个单词的首字母合起来正是Aldi。
Aldi的创始人阿尔布莱希特兄弟出生在德国的一个矿工家庭。为了维持家中捉襟见肘的窘况，1913年，母亲在工人区索纳贝克开了一间35平方米的小食品店。
二战开始，卡尔和弟弟特奥相继入伍，战争结束后，从战俘营归来的兄弟俩接手了母亲的小店。母亲去世后，兄弟俩便依靠有限的资金和简陋陈旧的店铺，出售黄油和一些小食品，勉强维持着经营。一个偶然的机会，兄弟俩发现其他店铺用购物积分年终兑现方式促销，一番考察之后，他们立即推出了即时折扣销售——将厂家给的折扣直接化为低价给顾客。
于是，阿尔迪超市大门口出现了一份惹人眼目的告示：“本店从即日起，开始实行降价让利销售，降价幅度为3%。如果哪位顾客发现本店出售商品并非全市最低价，且所降低价格不到最低价格的3%，可到本店找回差价，并有奖励。”
奇迹在几天内出现了。几家阿尔迪都是门庭若市。事实正如他们的母亲所说，“人们日子越难，我们的日子就越好”。经济越不好，人们当然越想买便宜货。很快，阿尔布莱希特兄弟的连锁店遍布鲁尔区。上世纪60年代初期，兄弟俩的分店发展到300家，年营业额达9000万德国马克。
此后，他们发明的“打折促销”营销手段很快在德国甚至全世界的超市中风行，深刻地改变了食品零售业的经营方式。
2.“贴心服务”。
阿尔迪虽然廉价销售，但注重以人为本，关注所有消费者的切身利益。与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；袜子论打，啤酒成箱地促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。阿尔迪总是提供最受欢迎的包装大小，如洗衣粉，市场上大多每盒3～5公斤，而阿尔迪却提供1～1.5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完，会使洗衣粉变潮结块。罐头食品、香肠也是如此，多为100～150克包装的，以便顾客一餐食用。
由于保证绝对最低价，少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省心对比，能干脆利索地选择产品而不是品牌，因此单项商品的销量很高。这样能获得比沃尔玛高出30倍的购买力。货物品种类少的另一个好处就是运输和仓储等方便、高效。
3.商品有问题，无条件退换货。
阿尔迪为了让顾客对产品质量放心，采取了不需任何理由退货的做法。如果顾客觉得商品有问题，阿尔迪会无条件退货，哪怕一瓶葡萄酒已经喝了一半，也会给你退。阿尔迪认为，如果跟顾客纠缠，就会产生成本，因为需要投诉，服务的部门，律师等，这些都需要投入成本。阿尔迪超市里是没有电话的，消费者有问题无需打电话，只需直接拿着货品来，超市会全额退款。
4.只卖“爆款” ，每种商品只提供一种品牌。
阿尔迪的每种商品只提供一种品牌，做到每个商品种类都是“爆款”(实用又便宜)。由于货品种类少，单一种类商品的销售量就增大，对商品的采购量就要比普通超市大得多，供应商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道和规模效应，这让阿尔迪在价格谈判上和品质控制上处于绝对优势，并且阿尔迪与供应商签订的每份合同金额都不会少于50万欧元，期限多为10年，那么自然就会得到最优惠的价格和服务。而且种类少的另一个好处是，大大降低了物流和仓储成本，运输更方便和高效，变质变坏的产品减少。
多样化不是阿尔迪的风格，他们只专注在700种最常被购买的商品上，有人称简直少到贫乏，因为一般超市有2万种商品，而零售业巨头沃尔玛有15万种。货物种类虽少，但门类齐全，基本能满足生活必需品的供应。每周或每两星期，阿尔迪会向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑。这些产品的销售收入要占到整个收入的20％之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火爆。
阿尔迪的产品随时更新，某些甚至限期限量供应，德国人也普遍爱买特价品，当然愿意欲购从速。
5.使用手推车付费。这些手推车看似平常，但是需要用户付费才可以使用，每次25美分!这并不是想从用户身上赚钱——这真不是钱——而是当顾客用完购物车后，只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。换句话说，阿尔迪根本不需要人来管理购物车，只用25美分就节省了大量人力成本!
6.坚决不做和形象。长久以来，对现代企业管理理论而言，阿尔迪扮演着颠覆者的角色。
曾有记者想要揭开这个连锁店帝国的神秘面纱，但几经联系，却被告知他可能将面对没地方采访的尴尬境地，因为阿尔迪是全世界为数不多的不设公关或新闻发布机构的大型跨国企业；同时，阿尔迪每年的投入只占总营业额的0.3%，几乎不做任何企业形象。
超市只是每周刊出一张八开的《阿尔迪信息报》，对下周将要新上柜的廉价商品做个广而告之。信息报放在超市出口，由顾客随手自取。另外，每周一次在当地日报上发布半版商品名录。如果说有语的话，那就是在某些产品后面加注：本产品数量有限，欲购从速。
坚决不做和形象，这在很多企业看来是绝难想像的事情，但在阿尔迪看来，这却是必须为消费者考虑的事情，因为不做意味着阿尔迪可以将节约下来的成本再让利给消费者，以此更降低了商品价格，并实际促成了商品销量的增长。