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Wish图标、字体、配色改版后的应用标志，图源：Wish品玩：您是去年9月成为interim CEO，今年2月正式成为CEO，可以跟我们讲一下当时接受这个角色的过程吗？严峻：其实我和Wish的缘分不止是这一次，在2020年我短暂的加入Wish，但中间因为家庭原因和疫情原因，待得很短暂。当时加入就是因为跟Wish的董事会以及投资人一直比较熟悉。这段短暂经历也留下遗憾，就是觉得其实这个事儿可以做得更好。后来在新加坡加入GGV，有一部分工作就是在支持Wish。直到去年9月，Wish需要有一个人站出来来承担interim CEO的位置，董事会和我也有过沟通，我对Wish比较熟悉，跟现有的管理团队也打过交道，彼此都有一定的信任，所以当时找到我。品玩：为何决定接受这个职位？之前你提到这里面很重要的是你自己对Wish在做的事情是相信的。严峻：对，你提到的这点很重要。对我个人而言，第一件事就是我自己相不相信它这个业务模式，我们在讲Wish在转型，我个人是笃定有非常大机会转型成功。第二点很重要的是团队，作为总部在旧金山的全球化公司，我的团队非常多元化，放眼全球电商公司都是一个非常不错的团队。因为要成为全球化公司，人才储备非常重要。所以当时做决定没有花太长时间。品玩：这还是很有意思的，您和人们比较熟悉的所谓的职业经理人身份还是很不同的。严峻：对，这个我自己也体会很深。你从外部去找一个职业经理人跟我当时加入的区别在哪里？第一点，我其实有足够的时间在之前就对这个公司已经有很好的了解，与核心团队有一定的信任基础，这会让我进入角色速度更快。第二点是当一家公司要转型，很多大的举措是需要公司里以及董事会的支持，而在这上面我觉得我是占了一些优势的，这很不一样而且非常关键。品玩：那这个转型具体指什么？严峻：我们围绕三件事情去做转型。第一件事是如何改善用户体验，这对Wish来说尤其重要。因为历史上去看Wish的话，我们其实已经在十几年时间里沉淀下来很多的用户，但是期间也存在流失的情况。这里很重要的就是用户体验亟待优化，我觉得这个是首要要做的事情。第二件事是商家端，供给侧，如何改善和商户的关系。我们是第三方的电商平台，marketplace，我们自己不拥有库存，所有的供给端来自于商户，那么我们怎么加深跟商户之间的联系，我觉得我们其实也是有空间可以改进的。第三就是去持续提升整体的运营效率。它包含很多方面，首先是单位经济模型这件事情，整个用户增长过程中怎么能更好地去提升效率，第二是诸如物流方面，我们不拥有任何大型的物流资产，但我们提供相应的一些物流方案，和很多合作方一起建立了一张完善的物流网络，那么如何提升物流网络的运营效率？如何在提速的情况下成本依然可控。品玩：为什么是这三件事情？严峻：很重要的一点来自Wish的过往。看Wish的历史的话，早期，尤其是 13、14 年之后，在移动互联网的红利里，Wish有一个很大的发展。第一点，我们是第一个在移动端发力的电商公司，把算法技术应用在上面，当时公司的技术基因很好的匹配了红利。另一个就是当年移动端的获客成本比起今天便宜很多。品玩：黄金时代。严峻：对，黄金时代，用户增长方面很好的红利期，当时可以在一段时间里把用户规模就做到相应的一个基数。第三个就是那会儿正好是中国跨境电商起来，整个中国的跨境供应链供给真的是在一个蓬勃发展的阶段。这几件事情糅合在一起，完美的形成了Wish的商业模式。简单来说，就是希望真正意义上我们能提供和其他平台不同的差异化。它具体体现在两个价值主张，一是我们要围绕性价比去做，这个定位直到今天也非常清楚，这也是跟中国供应链契合的点。第二是希望让购物体验建立在个性化的逛（discovery）的基础上。当时更多电商是把PC网站复制到移动端。品玩：背后流量分配的逻辑没有变，还是那些逻辑。严峻：对。当时找到的两个差异化到现在也没有变，但第一个价值主张关于性价比这件事情，我觉得我们当时可以做的更多。很大的一个点就在于品控，商品供给端的质量控制上有很大的提升空间。那个时候发生了一些我们不期望发生的事，部分商家出现价格竞争。这最终会形成什么？就是形成商家端整个利润会变薄，最后的结果是商品质量会变差。坦白说，这个是我觉得我们做的不够好的地方。其实对于一个电商平台，它的市场机制就是围绕怎么去激励好的行为，然后打击一些不好的行为。但当时其实我们在处理部分无序竞争的事情上没有做的非常好。那这件事情如果日积月累，经过一段时间以后，就会发现你在跟用户之间的信任上面其实就产生了一些问题。我们觉得这个时间必须及时改进。如果再不做的话，其实这个情况就是会恶化。如果看我们的用户体验调研，其实一直以来用户有两个最大的痛点。第一就是商品的质量还有提升的空间，第二就是觉得物流太贵跟时间不确定，我们就是围绕解决这两个痛点来做这些事情。品玩：其实就像最近几年全世界很多互联网公司一样，当增长看起来理所应当触手可得，有些东西就忽视了。严峻：我觉得互联网或者说科技行业比较有意思的一件事就是说，可能每一个三年，每一个五年，他处在的那个环境都不是很一样。所以你很难往前看三到五年，也很难回头再去看 三到五年。品玩：都很难理解。严峻：对，很难理解。其实有它的时代的这个特色在里面，可能今天回头看你会奇怪说，唉，为什么当时没有做这个？但放到那个环境下，那个决定你很难说它是对跟错。但我还是要承认，今天回头看有些东西我认为其实可以做得更好。往往在一个高速成长的过程中，有的问题可能相应会被掩盖掉，大浪褪去的时候你可以看得更清楚。但还是那句话，我觉得今天对于这家公司来说，时间并不晚，而且其实是一个对的时间去做这些事。品玩：内部用哪些指标来评判转型推进的情况呢？我看到此前提到包括准时送达率在提升，转化率有提升，退货率降低了。严峻：我们复盘（review）的频次是非常高的，是动态在看。你刚才提到那几个指标，包括准时的妥投率，门到门的整体天数，物流的妥投天数，还有订单取消率、退款率。这些东西是非常直观的指标体现用户满意度，尤其后两个指标，已经有了非常大的提升。核心的数据我们要把它盯住，来真正反映我们做的事情的成效。走得远、走得长、走得好的公司跟人是一样的，要有很正的价值观
