近期在苏州完成一场关于运营团队投入产出分析的分享，这两天把分享内容完善出来，借此机会，给没能到现场学习的朋友们都有一个了解。
01什么是投入产出
我们先来看几个指标：
每产生1元费用，平均带来？元收入
每销售1个订单，需要花费？元
每销售1件商品，需要花费？元
人均创收/产值？万元
企业内部是否有这些指标，以及这些指标能否代入到企业的不同项目、不同团队中去？这些指标其实核算的是的投资回报率以及人效情况。
我们说，通常反映一家企业的经济效益三个指标：财务指标、运营指标、效能指标。
财务指标，指的是以财务数据为结果导向的，比如销售收入、净利润、市盈率等等。
运营指标，指的是以电商运营数据依据的，比如流量、转化率、客单价、复购率等等。
效能指标，指的是以数值指标作为基数算出的投入产出比数值，比如人均产值、人均成本、人均投入产出比、单件费用等等。
如果举几个例子说的话：
在营销推广上，投入产出是ROI（营销投资回报率），考量的是每花费一美元营销费用产生了多少收入。ROI=销售收入/营销费用。
在投资界，投入产出是UE（单位经济效益），商业模型中，能够体现收入与成本关系的某个最小运作单元。UE=销售收入-折扣-退款收入-商品成本-运杂费-营销费用-支付费用。
在团队上，投入产出是人效和人均成本，反映的是人才的投入与产出效益，以人为单位衡量组织效能的高低。人效=（拟定指标）/人员数量；人均成本=（综合费用+人员成本）/人员数量。
为什么要算这些数据？财务数据、运营数据都是量级指标，投入产出的指标是效率指标，向外扩流靠看数据增长，向内收缩降本增效看效率提升，投入产出的指标直接导向影响的是内部管理能力。
02跨境电商里的人效情况
对于跨境电商行业来说，在行业进入红利期的时候，公司的年复合增长率超过30%的比比皆是，更多的可以达到50~100%的增长。由于营收增长很快，运营团队人员跟不上增长，需要大量扩招人员，这时候很可能反而导致人均产值下降。
因为在业务高峰期，企业会考虑开设新项目，当项目处于建设期和爬坡期的时候，团队人员必须先到位，在产能达到预计目标之前，人效一定是下降的，等进入到稳定运营期，人效低的问题就会自然解决。
看似顺利成章的事情，其实存在两个潜在问题：
1）各部门习惯了大手大脚用人，没有人效管理意识和调整动力，即使项目进入稳定运营阶段，也不会主动减人；
2）因为业务扩张而增加的人员编制，虽然没有带来人效提升，但要规范管理和协调好不断增大的业务和人员组织，公司层面只能继续增加更多的管理人员。
这样的结果就是最终公司人效只会降低，而不会改善。看似阶段的问题，最终会形成长期恶性循环的开始。
当企业大部分项目已经建设完成，产能也达到了预定的目标，但各个部门还在喊人不够，要继续加人。这时候即使公司面层意识到人效低，要采取措施提升人效，但也很难找到好的办法，所有的部门负责人都反馈自己部门没有人员冗余，甚至还有人手紧张的情况。这就产生高层觉得人效低、中层觉得人不够的两难局面。
这时候为了进行整体人效管理，公司层面决定采取最直接的方式，把人效指标考核到各部门，直接影响部门负责人的奖金和部门奖金池，认为这样可以倒逼部门负责人抓起人效情况，最差的情况下也可以挤掉一些人员冗余的水分。
可是，在红利减退期，中小企业如果采用粗暴的方法来提升人效，很可能产生适得其反的效果。
按照公司层面的要求，总人数是要控制并减少的，编制不增加、减人不补充。然而，从各部门的反馈来看，大家对人手不够意见非常大。
公司对于销售目标计划依然是在增长的，这导致部门里的员工需要承担比平时多一倍的工作量。由于工作压力太大，很多人受不了离职。员工离职了之后，无法及时填补人员。
同时，以老员工相同的薪酬在市面上招聘缺乏竞争力，招不到优秀的能独当一面的人才，只能招资历稍浅一些的年轻人，然后由部门负责人再培养出来。部门负责人大部分的时间都耗在各种项目之中，极少有时间再带教新人，而想要新人完全上手的整个教育周期比较长。
结果新手们阶段性的各种手忙脚乱、交出的结果惨不忍睹，部门士气低落、组织氛围日渐变差，人效不仅没有提升而且一直低迷不稳定，甚至有可能影响团队的销售目标达成。
所以，从公司层面来说，计算团队人员的投入产出数据是一个长期的事情，也是一个基准衡量的数据。
03人效的投入产出指标
今天专门只讲运营团队的人效投入产出指标，但同样也可以辐射到其他组织部门中，进行人效的对比。
对于运营团队来说，主要产出就是拉新、复购和销售增长，在产出中一般最多设定三个核心指标，多了容易冗余和冲突。
投入成本项可以只算部门内部产生的费用，以及按照人员数量/产能进行摊销的房租、折旧费等，这样考虑的就是团队本身的效能；也可以把跟运营团队直接决策关联的投入成本算上，比如由运营直接决定的投放、营销团队找的红人费用等。
比如，对于拉新的投入产出指标可以是：
拉新投入产出=投入成本/新用户订单金额、新用户订单量、新用户订单件数
人效=新用户订单金额、新用户订单量、新用户订单件数/人员数量
人均成本=投入成本/人员数量
投入产出算的是每投1块钱，可以带来多少的新用户数据；
人效算的是每个人对于新用户数据的帮助有多大；
人均成本算的是团队人均支出。
其他复购、销售增长也可以按照同样的指标来考虑。当然，也可以根据部门实际情况，列举其他的产出项目作为具体指标参照。
具体核算的时候有几个注意点，口径需要确认好：
对于指标来说，如果有按照平台来划分多个运营团队进行运营的，并且是否要分别核算不同团队的投入产出指标；如果是以销售额为指标口径的，根据业务实际情况看是否区分折扣前/后、退款前/后的收入，与公司常规分析指标口径对应为准。
对于人员来说，如果运营团队中存在正式员工与实习、咨询外包等形式的，也应该做好不同人员类型的区分，区分不同岗位类型的效能差异。同时对于人数统计，也应该取唯一指标，是应付工资人数还是月底在职人数还是月平均人数等。
费用上，要做好费用摊销，比如房租水电、共享设备、共享服务等等，也应该将运营团队共享产生的费用还原到部门中；对于人员成本，也要考虑好区分固定工资、浮动奖金等对于效能的影响程度。
为保证数据的统一性，以上口径都建议一次确定后整个核算年度内都不做变更。
小结
这次分析主要看的是公司、中心、事业部层面的数据，为了看趋势。一来可以跟行业的同类对比，比如同样模式的，品类的，销售数据和人效拉出来对比下，就知道优化的更大空间是在外部扩张还是应该内部管理抓起来。二来，也是跟自己的历史对比，排除外界因素后，及时预警效能变化带来的影响。
希望卖家可以先从建立简单的数值指标开始，逐渐搭建起自己的分析体系。不管是对内加强组织管理能力来说，还是对外透析同行水平的考虑，分析指标的建立永远是不可替代的一环。
